Catégorie : Bien-être au travail

Quand la théorie rencontre la réalité

Enjeux managériaux et lecture sociologique de la gestion des organisations publiques

Et si on allait demander de l’aide… aux grands penseurs ?

Soyons honnêtes.
Dans le service public, qui n’a jamais soupiré devant une procédure « parfaite sur le papier »… mais totalement impraticable dans la vraie vie ?

Qui n’a jamais pensé, en réunion ou au guichet, en sortant d’un comité de pilotage ou devant un tableau d’indicateurs :
« En théorie, c’est très bien… mais sur le terrain, on fait comment ? »

Le but de cet article est volontairement simple et très concret :
mettre des mots, des concepts et des repères solides sur un malaise professionnel largement partagé par les agents et les managers du service public.

Et pour éclairer ce problème du quotidien, plutôt que d’empiler une nouvelle méthode managériale ou un énième outil « clé en main », je vous propose de prendre un léger détour par celles et ceux qui ont, depuis longtemps, réfléchi à la tension entre les règles, les organisations… et la réalité humaine.

Nous allons donc convoquer :

  • Georg Wilhelm Friedrich Hegel, pour comprendre pourquoi la réalité résiste toujours aux modèles idéaux,
  • Aristote, pour redonner toute sa place au jugement professionnel et à la sagesse pratique,
  • John Dewey, pour rappeler que les organisations apprennent surtout en expérimentant,
  • Hannah Arendt, pour repenser la place des citoyens et des usagers,
  • Michael Lipsky, pour comprendre pourquoi ce sont très souvent les agents de terrain qui fabriquent réellement l’action publique,
  • et Pierre Bourdieu, pour éclairer les rapports de pouvoir et les effets parfois invisibles de l’institution.

L’ambition n’est pas de faire un cours de philosophie ou de sociologie.
L’objectif est beaucoup plus opérationnel : mieux comprendre ce que vivent les professionnels du service public quand ils doivent, chaque jour, faire tenir ensemble des règles, des objectifs, des outils… et des situations humaines.

Le grand écart entre théorie et pratique : un problème structurel

Dans les organisations publiques, la gestion repose largement sur des modèles rationnels :

  • procédures,
  • référentiels,
  • normes,
  • plans d’action,
  • indicateurs de performance.

Tout est pensé pour sécuriser l’action, harmoniser les pratiques et piloter les services.

Mais dans la réalité du travail, les équipes composent avec :

  • des situations individuelles complexes,
  • des urgences imprévues,
  • des moyens limités,
  • des contraintes de temps,
  • et une forte pression sociale.

Le décalage entre la règle et l’action n’est pas une anomalie.
Il est constitutif du fonctionnement même du service public.

C’est précisément ce que permet de comprendre Hegel : le réel ne se laisse jamais enfermer durablement dans des constructions abstraites. L’organisation vit de contradictions, de tensions et d’ajustements permanents.

Autrement dit, le problème n’est pas que la théorie soit « mauvaise ».
Le problème est de croire qu’elle pourrait, à elle seule, gouverner la réalité.

Managers publics : tenir l’organisation… et tenir les équipes

Le manager de proximité est au cœur de ce grand écart.

Il doit simultanément :

  • appliquer les cadres institutionnels,
  • décliner des orientations stratégiques,
  • répondre aux attentes de la hiérarchie,
  • et accompagner des équipes confrontées à la complexité du terrain.

C’est ici que la notion de phronesis développée par Aristote devient précieuse.

La sagesse pratique, ce n’est pas :

  • suivre une procédure à la lettre,
  • ni contourner les règles par confort.

C’est la capacité à juger ce qu’il est juste et possible de faire dans une situation concrète, avec les contraintes réelles.

Dans le management public, cela signifie :

  • arbitrer,
  • hiérarchiser,
  • assumer des choix imparfaits,
  • et parfois protéger le travail réel contre des prescriptions irréalistes.

Le cœur du métier managérial n’est donc pas l’application mécanique des outils, mais la traduction permanente de la règle dans des situations humaines.

Apprendre en faisant : la leçon du pragmatisme

Cette posture rejoint très directement la pensée de John Dewey.

Pour lui, une organisation ne progresse pas en appliquant des modèles figés, mais en acceptant une logique d’enquête et d’expérimentation.

Concrètement, dans les services publics, cela suppose de :

  • tester des dispositifs,
  • accepter que certains outils ne fonctionnent pas comme prévu,
  • organiser des retours d’expérience,
  • et surtout faire remonter ce que vivent réellement les équipes.

La théorie devient alors un point de départ, et non une norme intouchable.

Prendre soin des équipes pour mieux servir le public

La majorité des démarches de modernisation s’intéressent d’abord à l’efficience, à la qualité de service et à la performance.

Beaucoup moins aux effets humains de l’organisation du travail.

L’éthique du care, portée notamment par Carol Gilligan et Joan Tronto, invite à déplacer le regard.

Appliquée au management public, elle conduit à poser une question simple mais souvent oubliée : dans quelles conditions humaines le service public est-il rendu ?

Prendre soin des équipes, c’est :

  • reconnaître la charge émotionnelle du travail au contact du public,
  • entendre les difficultés récurrentes,
  • reconnaître le travail invisible d’ajustement,
  • et traiter les problèmes d’organisation comme de véritables enjeux de santé au travail.

Il ne s’agit pas de compassion, mais de lucidité organisationnelle.

Accepter l’imperfection et travailler avec l’inachevé

Le fonctionnement des organisations publiques est traversé par une instabilité permanente :

  • réformes successives,
  • réorganisations,
  • évolutions réglementaires,
  • changements de priorités politiques.

Le philosophe Paul Ricoeur parlait d’une éthique de l’inachèvement.

Appliquée au management public, cette idée est extrêmement concrète :

  • il n’existe pas de dispositif parfaitement stabilisé,
  • ni de modèle organisationnel définitif.

Le travail managérial consiste alors moins à viser la perfection qu’à maintenir une capacité collective à s’adapter, corriger et ajuster.

Les usagers ne sont pas seulement des bénéficiaires

La relation aux usagers est souvent pensée sous l’angle de la qualité de service ou de la satisfaction.

Mais si l’on s’appuie sur la réflexion politique de Hannah Arendt, on peut envisager les citoyens autrement : comme des acteurs de la vie publique.

Intégrer les usagers dans la réflexion sur les dispositifs, les parcours et les services permet :

  • de mieux comprendre les besoins réels,
  • de réduire les incompréhensions,
  • et de reconstruire une relation de confiance avec l’institution.

Là où tout se joue réellement : les agents de première ligne

C’est précisément ce que montre Michael Lipsky dans son ouvrage fondateur
Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services.

Les agents de terrain ne se contentent pas d’appliquer des politiques publiques.
Ils les fabriquent concrètement, au quotidien.

Ils doivent :

  • interpréter des règles générales,
  • hiérarchiser des situations,
  • arbitrer sous contrainte de temps et de moyens.

Ce pouvoir discrétionnaire est indispensable au fonctionnement réel du service public.
Mais il est aussi une source majeure de tensions et de charge psychique.

Le guichet, un lieu de contradictions sociales

En France, le travail de Vincent Dubois, notamment dans
La vie au guichet : relation administrative et traitement de la misère, met en lumière la violence ordinaire de ces arbitrages.

Au guichet, les agents se trouvent en permanence entre :

  • des règles impersonnelles,
  • et des situations sociales parfois dramatiques.

Ils doivent décider, expliquer, refuser, orienter, contenir les tensions.
Ce travail relationnel est rarement reconnu à sa juste valeur.

Les interactions institutionnelles sous contrainte

Les travaux de Erving Goffman, notamment dans Asiles, permettent de comprendre à quel point les rôles institutionnels cadrent les comportements.

L’agent ne parle jamais seulement en son nom. Il parle au nom de l’institution.

Cette contrainte de rôle génère une dissonance permanente entre :

  • la posture administrative attendue,
  • et la relation humaine réelle.

Le poids invisible de la domination institutionnelle

Pierre Bourdieu montre que les institutions produisent aussi des formes de violence symbolique.

Les règles, les procédures, les classements, les catégories administratives peuvent renforcer :

  • les inégalités sociales,
  • les rapports de domination,
  • et le sentiment d’injustice.

Les agents se retrouvent alors dans une position difficile : appliquer des règles qu’ils perçoivent parfois eux-mêmes comme injustes.

Cette contradiction nourrit un profond malaise professionnel.

Individu et organisation : une tension durable

Cette tension est également analysée par Norbert Elias dans
La société des individus.

Les agents publics sont à la fois :

  • porteurs de valeurs personnelles,
  • et intégrés dans des structures fortement normées.

La difficulté à concilier ces deux dimensions est au cœur de nombreuses formes de démotivation et d’usure professionnelle.

Même au sommet, la règle n’est jamais automatique

Enfin, l’enquête menée par Bruno Latour dans
La fabrique du droit : une ethnographie du Conseil d’État montre que, même dans les institutions les plus prestigieuses, la décision n’est jamais purement mécanique.

Elle est le produit :

  • de discussions,
  • de négociations,
  • de reformulations,
  • et de compromis.

Le décalage entre la norme et la pratique traverse donc toute la chaîne administrative.

Vers un management public plus lucide

Le fossé entre théorie et pratique n’est pas un dysfonctionnement à éliminer.
C’est une réalité structurelle à piloter.

Un management public plus réaliste suppose de :

  • reconnaître le travail invisible d’ajustement des agents,
  • soutenir les managers de proximité dans leur rôle d’arbitre,
  • accepter l’imperfection des dispositifs,
  • et considérer l’humain comme une donnée centrale de l’organisation.

Reconnaître la tension entre les modèles managériaux et la réalité du terrain, ce n’est pas renoncer à l’ambition du service public.

C’est accepter que l’action publique se construit dans l’incertitude, dans les compromis et dans la relation humaine.

La véritable compétence, pour les agents comme pour les managers, n’est sans doute pas de faire fonctionner parfaitement les outils, mais de réussir, chaque jour, à faire tenir ensemble les exigences institutionnelles, les contraintes du réel et le respect des personnes.

La neuroatypicité : comment bien la manager pour permettre à tous les talents de s’exprimer

Les avancées de la recherche et la plus grande visibilisation des profils neurotypiques permettent aujourd’hui à beaucoup de personnes de mieux comprendre leurs modes de fonctionnements intérieurs et aux managers de prendre encore plus conscience que nous n’avons pas tous les mêmes manières de nous mettre en mouvement. Une chance, car les personnes neurotypiques, comme celles atteintes de troubles tels que l’autisme, le TDAH (trouble déficitaire de l’attention avec ou sans hyperactivité), la dyslexie, etc. apportent des perspectives uniques et des compétences précieuses au sein des équipes. Cependant, si elles ne sont pas diagnostiquées ou si l’environnement de travail dans lequel elles sont ne leur permet pas de bénéficier de conditions sécurisantes d’exercice, elles risquent de s’épuiser ou de se retrouver en perte d’alignement assez rapidement entre leurs aspirations et le fonctionnement des organisations. Aussi dans cet article, je vous propose quelques pistes pour mieux appréhender le management de ces profils qui sont de vraies ressources. 

1. Comprendre la neurodiversité pour mieux développer les talents

Les profils neuroatypiques ont des sensibilités particulières qui rendent leur quotidien plus difficile et nécessite souvent le développent de stratégie d’adaptation supplémentaires. Cela conduit les personnes à devoir relever des défis mais aussi à développer des qualités uniques qui sont précieuses dans les organisations de travail.

Parmi les plus courants, on trouve l’autisme, un spectre large qui inclut des personnes ayant des modes de communication, de socialisation et de perception sensorielle singulières, souvent associées à une grande attention aux détails et à une forte capacité de concentration sur des sujets d’intérêt. 

Le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) se caractérise par des difficultés de concentration, une impulsivité et parfois une hyperactivité, mais aussi par une pensée créative, une capacité à résoudre des problèmes de manière originale et une énergie contagieuse. 

La dyslexie affecte la capacité à lire et à écrire, mais les personnes dyslexiques possèdent souvent des compétences exceptionnelles en pensée visuo-spatiale et en résolution de problèmes complexes. La dyspraxie, ou trouble de la coordination, impacte la planification et la réalisation des mouvements, mais les individus dyspraxiques développent des stratégies compensatoires impressionnantes et font souvent preuve de grande résilience. D’autres conditions incluent la dyscalculie (difficulté avec les mathématiques), où l’on trouve fréquemment des compétences fortes en pensée créative et narrative, et la dysgraphie (difficulté avec l’écriture), souvent accompagnée d’une capacité exceptionnelle à penser en images.

Les troubles de la modulation sensorielle, qui affectent la manière dont les individus perçoivent et réagissent aux stimuli sensoriels, peuvent aussi être associés à une sensibilité accrue et à une perspective unique sur le monde. Le syndrome de Tourette se manifeste par des tics moteurs et vocaux, mais est souvent associé à une intensité émotionnelle, une créativité remarquable et une persévérance inébranlable. 

Chaque profil neuroatypique apporte une richesse de perspectives et de compétences, et reconnaître et valoriser ces profils permet de créer des environnements plus inclusifs et de tirer parti de la diversité cognitive pour favoriser l’innovation et la créativité.

2. Créer un environnement de travail inclusif 

L’aménagement des espaces et les règles de vivre ensemble 

Créer un environnement de travail inclusif nécessite une attention particulière à l’aménagement des espaces et aux règles de vivre ensemble, ainsi que la mise en place de bonnes stratégies de communication. La difficulté de manager des profils neuroatypiques réside dans le fait que chaque individu a des besoins spécifiques pour rendre ses conditions de travail confortables. Dans l’aménagement des espaces, la modularité et la flexibilité sont des principes essentiels à retenir. Par exemple, les personnes autistes auront besoin de calme et de concentration, tandis que les personnes avec TDAH nécessitent une structure claire et une visualisation explicite des éléments nécessaires à la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Il est crucial de proposer des espaces de travail calmes pour ceux qui sont facilement distraits ou surstimulés, d’utiliser des éclairages ajustables pour accommoder les sensibilités lumineuses, et de fournir du matériel ergonomique pour assurer confort et concentration. De plus, permettre des horaires de travail flexibles peut accommoder les rythmes de travail individuels, et offrir des options de télétravail peut réduire le stress lié aux environnements de bureau bruyants.

Les bonnes stratégies de communication à adopter

Pour manager efficacement les profils neuroatypiques, adopter de bonnes stratégies de communication est essentiel. Il est crucial de fournir des instructions claires et détaillées par écrit pour éviter toute ambiguïté. Offrir des feedbacks réguliers et constructifs, en se concentrant sur des comportements spécifiques plutôt que sur des jugements généraux, crée un environnement de travail positif et motivant. De plus, structurer les réunions et fournir un ordre du jour à l’avance permet à chacun de se préparer adéquatement, favorisant une participation active et efficace.

Pour faciliter la gestion quotidienne, les outils numériques appropriés peuvent être d’une grande aide. Des outils de gestion de projet comme Trello ou Asana permettent d’organiser les tâches et les projets de manière visuelle, rendant le travail plus accessible et compréhensible. Des applications de communication comme Slack ou Microsoft Teams facilitent des échanges clairs et structurés, améliorant la collaboration. Les outils de prise de notes, tels qu’Evernote ou Notion, aident à organiser les informations et les tâches de manière personnalisée et efficace.

Pour maintenir la concentration, des applications comme Focus@Will peuvent être très utiles, tandis que des outils de gestion du temps comme Toggl ou la méthode Pomodoro aident à suivre et gérer le temps de manière efficiente. En combinant ces stratégies de communication avec des outils technologiques adaptés, les managers peuvent mieux répondre aux besoins variés des profils neuroatypiques, créant ainsi un environnement de travail inclusif, productif et enrichissant pour tous.

3. Avoir une approche managériale individualisée pour encourager les individus et accompagner les profils non diagnostiqués 

En tant que manager il est important de s’adapter à chaque collaborateur, mais cela est d’autant plus crucial pour les profils neuroatypiques. Pour ce faire plusieurs stratégies sont essentielles : l’organisation de rencontres individuelles régulières qui permettent de comprendre précisément les besoins et les préférences spécifiques de chaque personne, la mise en place de plans de développement de carrière personnalisés en tenant compte des forces et des aspirations, enfin dans les profils de poste il est crucial d’assigner des tâches qui mettent en valeur les compétences particulières de chaque individu et d’offrir des opportunités de formation continue pour renforcer ces compétences.

Lorsqu’il s’agit de manager une personne neuroatypique non diagnostiquée, l’observation attentive des comportements est essentielle. Certains signes comme des difficultés de concentration, une sensibilité sensorielle accrue ou des défis dans la communication peuvent être des indicateurs de neurodiversité, même sans diagnostic formel. Encourager une communication ouverte est également primordial, en créant un environnement où les employés se sentent à l’aise pour discuter de leurs défis sans craindre la stigmatisation. Poser des questions ouvertes aide à comprendre leurs besoins et leurs préférences sans insister sur un diagnostic formel.

Pour appliquer des approches personnalisées, il est bénéfique d’introduire des mesures d’adaptation générales telles que la flexibilité des horaires ou l’option de télétravail, qui peuvent être avantageuses pour tous les employés. Offrir un support personnalisé et des ajustements basés sur les besoins individuels identifiés par l’observation et la communication directe permet de créer un environnement de travail inclusif et favorable à la productivité et au bien-être de chacun.

Conclusion

Mieux manager des personnes neuroatypiques demande de la sensibilité, de l’adaptabilité et une volonté de comprendre et de répondre aux besoins individuels. Comme pour toutes les démarches d’inclusions, la mise en place de ces méthodologies peut non seulement aider les équipes neuroatypiques à réussir, mais aussi enrichir l’ensemble de l’organisation dans une meilleure prise en compte de la qualité de vie au travail et par la diversité des perspectives et des compétences apportées par chacun. Adopter une approche centrée sur l’individu et flexible est la clé pour créer un environnement de travail harmonieux, productif et durable pour tous.

Trois enseignements que je tire de ma carrière de manager culturel

Ce qui anime tout mon parcours professionnel, c’est de permettre aux énergies et aux talents de s’exprimer pleinement au service de projets ayant du sens. Depuis longtemps, je m’intéresse aux ressorts de la motivation durable et vertueuse au travail, notamment dans les domaines de la culture, du numérique et du tourisme.

J’ai toujours accompagné des collectifs passionnés, animés par un fort sens de l’intérêt général mais parfois emprisonnés par des routines et croyances limitantes. Réinventer les modèles et porter de nouveaux projets peut s’avérer complexe. Voici trois enseignements tirés de mon expérience de manager et formatrice, que je souhaite partager.

1. L’écoute active comme outil de transformation

L’écoute active valorise les savoirs et expériences de chacun, indépendamment de l’adhésion individuelle au projet de transformation. Dans le secteur public, les organisations restent souvent très verticales, et les personnes intégrées à ce système depuis longtemps n’ont parfois pas eu l’occasion de développer des compétences d’écoute, d’empathie et de transmission.

Lors de la mise en place d’un projet de transition numérique, il peut être difficile pour les agents présents de longue date de s’adapter et d’accepter de changer de culture professionnelle. En organisant des ateliers d’écoute active, il devient possible de recueillir leurs préoccupations et suggestions, ce qui permet de cocréer des solutions adaptées. Former ses collègues et cadres à changer de paradigme facilite la remontée d’idées et renforce le sentiment d’appartenance à un projet collectif.

2. L’importance de la communauté

Dans les services culturels, numériques ou touristiques, créer de l’attachement, de l’interaction, de la fidélisation et de la fréquentation peut être difficile si les actions sont pensées de manière descendante, de l’institution vers les publics. Dans un monde globalisé, l’être humain recherche l’appartenance, le local, et la création de commun, ce qui peut s’harmoniser avec une approche universelle.

Prenons l’exemple d’un festival culturel. Traditionnellement, les événements sont planifiés par les organisateurs et imposés aux participants. En changeant cette approche pour impliquer activement la communauté locale dans la planification et l’exécution du festival, une augmentation significative de la participation et de l’engagement a été observée. Faire bouger les lignes pour aller vers le « faire avec », « faire ensemble » ou même « laisser faire » est bénéfique pour nos institutions.

3. Mettre en place des garde-fous pour éviter les erreurs

La plus grande leçon, et parfois le plus grand regret, est de prendre conscience 2 à 3 ans après de l’inadéquation d’une posture, d’un enfermement dans une pensée ou encore d’une erreur managériale. Le cadre se retrouve souvent seul face à lui-même ou entouré de pairs ayant une posture similaire.

Par exemple, lors d’un choix managérial au sein d’une organisation, on peut se sentir contraint par les circonstances, les habitudes, les préconceptions, et n’envisager qu’un seul choix possible. Avec du recul, lorsque les agents se sentent plus libres de parler, il devient apparent qu’une stratégie basée sur des hypothèses non validées a été mise en œuvre. Solliciter davantage de feedback dès le début est essentiel. Il est primordial de développer un réseau de confiance qui permet un espace d’échange et de questionnement, que ce soit à travers un réseau professionnel en dehors de son lieu d’exercice ou un accompagnement professionnel.

La liste de ces enseignements pourrait être plus longue, mais ce sont les réflexions qui m’animent actuellement. En partageant ces expériences et ces leçons, j’espère inspirer d’autres professionnels à adopter une approche plus humaine et collaborative dans leurs pratiques, favorisant ainsi des environnements de travail plus dynamiques et épanouissants pour tous.

Et si on s’étirait ?

Que l’on mette en rayon, que l’on porte des charges ou que l’on reste longtemps en position statique debout ou assise, on fini tous par avoir mal au dos, les jambes lourdes et les épaules tendues.

Même si l’on conçoit les postes de travail de la meilleure manière possible, des douleurs peuvent survenir, tant que l’on ne pense pas différemment la manière dont nous nous tenons. Prendre conscience et soin de notre corps alors que nous le sollicitons et primordial, pourtant cet état d’esprit est encore trop peu répandu dans nos institutions culturelles. On connaît à-peu-près tous la théorie sur les bonnes postures, on sait ce qu’il faudrait faire parce que l’on a suivi la formation « gestes et postures au travail » ou parce qu’on a lu le dépliant du référent conditions de vie au travail. Seulement, combien d’entre nous observent dans les équipes des personnes mettant en pratique ces exercices ? Fort peu… C’est peut-être que pour changer de culture il faut que cette impulsion soit portée par les managers. Vous avez encore besoin d’un argument pour vous convaincre de l’intérêt de cette approche ? La voilà : en protégeant mieux son corps on a moins de risque de développer une maladie professionnelle ou d’avoir un accident de travail !

Dans cet article je vous propose une série d’exercices et de bons réflexes pour déverrouiller vos articulations et vous pouvez même vous y mettre en lisant !

1 – S’échauffer pour bien commencer la journée

Pas besoin de travailler dans le BTP ou d’être japonais pour éprouver la nécessité de préparer son corps pour une journée de travail. Aussi pourquoi ne pas proposer aux personnes motivées de prendre cinq minutes en début de journée pour s’échauffer tous ensemble. Passé les premières réticences et la peur du ridicule, cela peut devenir un moment de cohésion agréable.

Pour le rituel du matin voici une proposition d’enchainement pour éveiller tout le corps :

  • faire des cercles avec la tête pour libérer la nuque,
  • faire ensuite des rotations avec les épaules,
  • on échauffe ses poignets en faisant des cercles,
  • on lève alternativement un bras et on l’étire vers le côté opposé,
  • les mains au dessus de la tête, on s’étire vers le ciel avant d’essayer de toucher le sol en relâchant le dos et les tensions, puis on remonte doucement,
  • jambes stables écartées à la largeur du bassin on fait tourner sa taille à gauche puis à droite,
  • on continue en faisant des cercles avec ses chevilles, un pied après l’autre,
  • on peut enfin finir en faisant quelques flexions et génuflexions pour faire travailler les jambes.

La dynamique peut commencer avec seulement quelques personnes qui pourront ensuite créer un effet d’entrainement. Une fois les habitudes prises chacun peu aussi réaliser ces exercices dans son bureau, mais bouger ensemble c’est plus motivant !

Pour aller plus loi :

2 – Travailler assis peut-être, mais pas figé !

Passer des heures assis à fixer un écran, ce n’est pas de tout repos pour le corps malgré ce que l’on pourrait croire.

La première chose à laquelle il faut faire attention lorsque l’on travaille sur écran, ce sont les yeux. Aussi il faut faire en sorte d’être bien éclairé et pourquoi pas installer un filtre contre la lumière bleue pour limiter les effets néfastes de cette exposition. Il faut également de manière régulière arrêter de fixer son écran pour détendre ses yeux, une bonne excuse pour regarder un peu plus par la fenêtre. Pour prévenir des migraines ophtalmiques, le bon geste c’est de se frotter les mains pour les réchauffer puis de les poser sur les yeux pour faire le noir et les détendre quelques instants.

Pour ce qui est de la posture, dans l’idéal, il faut se lever toutes les heures quelques minutes, l’occasion par exemple de faire d’autres tâches (et hop à la photocopieuse).

En position assise à son poste de travail, il est aussi possible de faire quelques étirements pour réveiller les différentes parties de son corps :

  • les poignets : en faisant des cercles et en étirant ses mains à quatre-vingt-dix degrés,
  • le cou : en penchant sa tête lentement d’un côté puis de l’autre, en haut puis en bas, on peut également faire des petits cercles,
  • les épaules : en faisant des petites rotations des épaules ou en plaçant les mains derrière la tête pour s’étirer,
  • les bras : en prenant le coude du bras gauche avec son bras droit et en le tirant doucement vers soi puis en reproduisant la même chose de l’autre côté,
  • le dos : en s’étirant vers le haut les mains jointes au-dessus de la tête, puis en passant sur les côtés, avant de reproduire ce mouvement d’étirement en passant ses mains devant et enfin derrière, il est aussi possible en position assise de plier une jambe et de l’attraper avec ses bras au niveau du tibia avant de se pencher en faisant le dos rond,
  • les jambes : en tendant sous son bureau une jambe parallèle au sol et en faisant des flexions avec sa cheville et en reproduisant l’exercice de l’autre côté, en croisant les jambes et en prenant la jambe du dessus avec le bras du côté opposé de manière à étirer la cuisse.

Pas mal cette petite gymnastique, non ?

3 – Porter des charges, un vrai sport pour lequel il faut se préparer.

Lorsque l’on porte des charges pendant son temps de travail, que ce soit de manière régulière ou ponctuelle, il est important de bien s’échauffer et de bien s’étirer avant et après tout effort :

  • on commence par étirer les bras en prenant dans sa main le coude du bras opposé et en tirant vers soi, on recommence de l’autre côté,
  • on passe le bras droit au dessus de l’épaule droite et l’on essaye d’attraper sa main droite avec sa main gauche, on reprend l’exercice de l’autre côté,
  • on étire ses avant-bras en tenant fléchie sa main avec son bras opposé et on recommence,
  • on étire ensuite ses cuisses en prenant son pied dans sa main et en le tirant en arrière, on reproduit l’exercice de chaque côté,
  • on étire le derrière de sa jambe en la posant tendue et le pied flex sur une chaine ou un tabouret et on se penche un peu en avant,
  • on fait des petites flexions une jambe après l’autre en position d’écart,
  • on étire son dos en posant ses deux mains sur ses genoux et en les fléchissant un peu – on peut aussi croiser ses mains derrière le dos et étirer ainsi ses bras et son dos.

Ses exercices pourront ainsi mieux préparer les corps au port de charges et limiter les risques d’accident sur le lieu de travail. Il est important de rendre ces derniers ludiques et d’en faire percevoir l’utilité.

Les étirements, ce n’est pas seulement l’occasion de faire toutouyoutou, c’est surtout le meilleur moyen de préserver sa santé et de rentrer chez soi le soir sans ramener les tensions du travail !

Alors on teste quand ?