Étiquette : management

Service Public et Culture : Le grand écart entre universalité et excellence

Quand on évoque le service public, un principe nous vient immédiatement à l’esprit : l’égalité. L’école pour tous, l’hôpital pour tous, la route pour tous. La mission semble claire : offrir le même accès aux droits fondamentaux, quel que soit le statut social.

Pourtant, dès qu’il s’agit de culture, une tension fascinante apparaît. Doit-on privilégier des structures qui touchent le plus grand nombre (bibliothèques de quartier, festivals gratuits) ou financer des institutions de pointe, souvent coûteuses et fréquentées par une minorité (centres de recherche, conservations de manuscrits rares, opéra) ?

C’est le dilemme classique entre l’universalité (toucher la foule) et l’excellence (toucher le sommet). Comment justifier l’argent public pour des services de niche ? Décryptage.

1. L’Idéal vs La Réalité : Kant rencontre Bourdieu

Pour comprendre ce débat, il faut regarder dans le rétroviseur philosophique.

D’un côté, nous avons l’héritage des Lumières et d’Emmanuel Kant. Pour lui, la culture est un outil d’émancipation. L’État a donc le devoir moral de rendre le savoir accessible à chaque citoyen pour en faire un individu libre. C’est la logique de l’universalité.

De l’autre, la sociologie moderne, portée par Pierre Bourdieu, nous met en garde. Si le service public finance uniquement de la « haute culture » (élitiste et codifiée) sous prétexte d’excellence, il ne fait que reproduire les inégalités. On finance avec l’argent de tous des lieux où seule une poignée d’initiés ose entrer.

Le nœud du problème est là : comment viser l’excellence sans exclure ?

2. L’éclairage d’Harvard : La « Valeur Publique » au-delà des chiffres

C’est ici que les travaux de la Harvard Kennedy School deviennent précieux pour sortir de l’impasse. Le professeur Mark H. Moore, théoricien du management public, propose de changer notre grille de lecture.

Souvent, on juge un service public à ses statistiques de fréquentation : « Combien de visiteurs cette année ? ». Si le chiffre est bas, on coupe le budget. C’est une erreur stratégique.

Moore introduit le concept de Valeur Publique (Public Value). Un service peut avoir une valeur immense pour la société, même s’il est peu utilisé directement.

Prenons deux exemples précis :

  • L’exemple de l’Universalité : La Médiathèque Municipale.
    Elle génère du flux. On y vient pour le Wi-Fi, les BD, l’aide aux devoirs. Sa valeur publique réside dans le lien social et l’accès immédiat au savoir de base. C’est le « poumon » démocratique.
  • L’exemple de l’Excellence : Le département des Manuscrits de la BnF.
    Très peu de gens y entrent. Il faut être chercheur, montrer patte blanche. Le coût de conservation par visiteur est astronomique. Pourtant, sa valeur publique est cruciale : c’est la sauvegarde de la mémoire civilisationnelle. Si on ne finance que ce qui est « populaire », on perd l’Histoire.

3. L’arbitrage éthique : Une question de légitimité

Comment décider où placer le curseur budgétaire ? Des chercheurs comme Christopher Robichaud (Harvard) travaillent sur ces arbitrages moraux.

Leur conclusion est souvent nuancée : le service public ne doit pas choisir l’un contre l’autre, mais garantir un écosystème.

Si l’on suit cette logique, l’État a deux missions distinctes mais complémentaires :

  1. Une mission de démocratisation : Garantir que personne n’est exclu de la culture par l’argent (gratuité, proximité). C’est la justice sociale brute (Rawls).
  2. Une mission de préservation et d’innovation : Soutenir des niches d’excellence qui ne seraient pas rentables dans le secteur privé. C’est un pari sur l’avenir et le patrimoine.

En synthèse

Le service public ne doit pas rougir de financer des services « élitistes » ou pointus, à une condition stricte : que ces services d’excellence ne soient pas des forteresses fermées, mais des réservoirs de savoir qui finissent par irriguer l’ensemble de la société.

On ne choisit pas entre le socle et la flèche. On a besoin du socle pour la stabilité, et de la flèche pour voir loin.

Quand la théorie rencontre la réalité

Enjeux managériaux et lecture sociologique de la gestion des organisations publiques

Et si on allait demander de l’aide… aux grands penseurs ?

Soyons honnêtes.
Dans le service public, qui n’a jamais soupiré devant une procédure « parfaite sur le papier »… mais totalement impraticable dans la vraie vie ?

Qui n’a jamais pensé, en réunion ou au guichet, en sortant d’un comité de pilotage ou devant un tableau d’indicateurs :
« En théorie, c’est très bien… mais sur le terrain, on fait comment ? »

Le but de cet article est volontairement simple et très concret :
mettre des mots, des concepts et des repères solides sur un malaise professionnel largement partagé par les agents et les managers du service public.

Et pour éclairer ce problème du quotidien, plutôt que d’empiler une nouvelle méthode managériale ou un énième outil « clé en main », je vous propose de prendre un léger détour par celles et ceux qui ont, depuis longtemps, réfléchi à la tension entre les règles, les organisations… et la réalité humaine.

Nous allons donc convoquer :

  • Georg Wilhelm Friedrich Hegel, pour comprendre pourquoi la réalité résiste toujours aux modèles idéaux,
  • Aristote, pour redonner toute sa place au jugement professionnel et à la sagesse pratique,
  • John Dewey, pour rappeler que les organisations apprennent surtout en expérimentant,
  • Hannah Arendt, pour repenser la place des citoyens et des usagers,
  • Michael Lipsky, pour comprendre pourquoi ce sont très souvent les agents de terrain qui fabriquent réellement l’action publique,
  • et Pierre Bourdieu, pour éclairer les rapports de pouvoir et les effets parfois invisibles de l’institution.

L’ambition n’est pas de faire un cours de philosophie ou de sociologie.
L’objectif est beaucoup plus opérationnel : mieux comprendre ce que vivent les professionnels du service public quand ils doivent, chaque jour, faire tenir ensemble des règles, des objectifs, des outils… et des situations humaines.

Le grand écart entre théorie et pratique : un problème structurel

Dans les organisations publiques, la gestion repose largement sur des modèles rationnels :

  • procédures,
  • référentiels,
  • normes,
  • plans d’action,
  • indicateurs de performance.

Tout est pensé pour sécuriser l’action, harmoniser les pratiques et piloter les services.

Mais dans la réalité du travail, les équipes composent avec :

  • des situations individuelles complexes,
  • des urgences imprévues,
  • des moyens limités,
  • des contraintes de temps,
  • et une forte pression sociale.

Le décalage entre la règle et l’action n’est pas une anomalie.
Il est constitutif du fonctionnement même du service public.

C’est précisément ce que permet de comprendre Hegel : le réel ne se laisse jamais enfermer durablement dans des constructions abstraites. L’organisation vit de contradictions, de tensions et d’ajustements permanents.

Autrement dit, le problème n’est pas que la théorie soit « mauvaise ».
Le problème est de croire qu’elle pourrait, à elle seule, gouverner la réalité.

Managers publics : tenir l’organisation… et tenir les équipes

Le manager de proximité est au cœur de ce grand écart.

Il doit simultanément :

  • appliquer les cadres institutionnels,
  • décliner des orientations stratégiques,
  • répondre aux attentes de la hiérarchie,
  • et accompagner des équipes confrontées à la complexité du terrain.

C’est ici que la notion de phronesis développée par Aristote devient précieuse.

La sagesse pratique, ce n’est pas :

  • suivre une procédure à la lettre,
  • ni contourner les règles par confort.

C’est la capacité à juger ce qu’il est juste et possible de faire dans une situation concrète, avec les contraintes réelles.

Dans le management public, cela signifie :

  • arbitrer,
  • hiérarchiser,
  • assumer des choix imparfaits,
  • et parfois protéger le travail réel contre des prescriptions irréalistes.

Le cœur du métier managérial n’est donc pas l’application mécanique des outils, mais la traduction permanente de la règle dans des situations humaines.

Apprendre en faisant : la leçon du pragmatisme

Cette posture rejoint très directement la pensée de John Dewey.

Pour lui, une organisation ne progresse pas en appliquant des modèles figés, mais en acceptant une logique d’enquête et d’expérimentation.

Concrètement, dans les services publics, cela suppose de :

  • tester des dispositifs,
  • accepter que certains outils ne fonctionnent pas comme prévu,
  • organiser des retours d’expérience,
  • et surtout faire remonter ce que vivent réellement les équipes.

La théorie devient alors un point de départ, et non une norme intouchable.

Prendre soin des équipes pour mieux servir le public

La majorité des démarches de modernisation s’intéressent d’abord à l’efficience, à la qualité de service et à la performance.

Beaucoup moins aux effets humains de l’organisation du travail.

L’éthique du care, portée notamment par Carol Gilligan et Joan Tronto, invite à déplacer le regard.

Appliquée au management public, elle conduit à poser une question simple mais souvent oubliée : dans quelles conditions humaines le service public est-il rendu ?

Prendre soin des équipes, c’est :

  • reconnaître la charge émotionnelle du travail au contact du public,
  • entendre les difficultés récurrentes,
  • reconnaître le travail invisible d’ajustement,
  • et traiter les problèmes d’organisation comme de véritables enjeux de santé au travail.

Il ne s’agit pas de compassion, mais de lucidité organisationnelle.

Accepter l’imperfection et travailler avec l’inachevé

Le fonctionnement des organisations publiques est traversé par une instabilité permanente :

  • réformes successives,
  • réorganisations,
  • évolutions réglementaires,
  • changements de priorités politiques.

Le philosophe Paul Ricoeur parlait d’une éthique de l’inachèvement.

Appliquée au management public, cette idée est extrêmement concrète :

  • il n’existe pas de dispositif parfaitement stabilisé,
  • ni de modèle organisationnel définitif.

Le travail managérial consiste alors moins à viser la perfection qu’à maintenir une capacité collective à s’adapter, corriger et ajuster.

Les usagers ne sont pas seulement des bénéficiaires

La relation aux usagers est souvent pensée sous l’angle de la qualité de service ou de la satisfaction.

Mais si l’on s’appuie sur la réflexion politique de Hannah Arendt, on peut envisager les citoyens autrement : comme des acteurs de la vie publique.

Intégrer les usagers dans la réflexion sur les dispositifs, les parcours et les services permet :

  • de mieux comprendre les besoins réels,
  • de réduire les incompréhensions,
  • et de reconstruire une relation de confiance avec l’institution.

Là où tout se joue réellement : les agents de première ligne

C’est précisément ce que montre Michael Lipsky dans son ouvrage fondateur
Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services.

Les agents de terrain ne se contentent pas d’appliquer des politiques publiques.
Ils les fabriquent concrètement, au quotidien.

Ils doivent :

  • interpréter des règles générales,
  • hiérarchiser des situations,
  • arbitrer sous contrainte de temps et de moyens.

Ce pouvoir discrétionnaire est indispensable au fonctionnement réel du service public.
Mais il est aussi une source majeure de tensions et de charge psychique.

Le guichet, un lieu de contradictions sociales

En France, le travail de Vincent Dubois, notamment dans
La vie au guichet : relation administrative et traitement de la misère, met en lumière la violence ordinaire de ces arbitrages.

Au guichet, les agents se trouvent en permanence entre :

  • des règles impersonnelles,
  • et des situations sociales parfois dramatiques.

Ils doivent décider, expliquer, refuser, orienter, contenir les tensions.
Ce travail relationnel est rarement reconnu à sa juste valeur.

Les interactions institutionnelles sous contrainte

Les travaux de Erving Goffman, notamment dans Asiles, permettent de comprendre à quel point les rôles institutionnels cadrent les comportements.

L’agent ne parle jamais seulement en son nom. Il parle au nom de l’institution.

Cette contrainte de rôle génère une dissonance permanente entre :

  • la posture administrative attendue,
  • et la relation humaine réelle.

Le poids invisible de la domination institutionnelle

Pierre Bourdieu montre que les institutions produisent aussi des formes de violence symbolique.

Les règles, les procédures, les classements, les catégories administratives peuvent renforcer :

  • les inégalités sociales,
  • les rapports de domination,
  • et le sentiment d’injustice.

Les agents se retrouvent alors dans une position difficile : appliquer des règles qu’ils perçoivent parfois eux-mêmes comme injustes.

Cette contradiction nourrit un profond malaise professionnel.

Individu et organisation : une tension durable

Cette tension est également analysée par Norbert Elias dans
La société des individus.

Les agents publics sont à la fois :

  • porteurs de valeurs personnelles,
  • et intégrés dans des structures fortement normées.

La difficulté à concilier ces deux dimensions est au cœur de nombreuses formes de démotivation et d’usure professionnelle.

Même au sommet, la règle n’est jamais automatique

Enfin, l’enquête menée par Bruno Latour dans
La fabrique du droit : une ethnographie du Conseil d’État montre que, même dans les institutions les plus prestigieuses, la décision n’est jamais purement mécanique.

Elle est le produit :

  • de discussions,
  • de négociations,
  • de reformulations,
  • et de compromis.

Le décalage entre la norme et la pratique traverse donc toute la chaîne administrative.

Vers un management public plus lucide

Le fossé entre théorie et pratique n’est pas un dysfonctionnement à éliminer.
C’est une réalité structurelle à piloter.

Un management public plus réaliste suppose de :

  • reconnaître le travail invisible d’ajustement des agents,
  • soutenir les managers de proximité dans leur rôle d’arbitre,
  • accepter l’imperfection des dispositifs,
  • et considérer l’humain comme une donnée centrale de l’organisation.

Reconnaître la tension entre les modèles managériaux et la réalité du terrain, ce n’est pas renoncer à l’ambition du service public.

C’est accepter que l’action publique se construit dans l’incertitude, dans les compromis et dans la relation humaine.

La véritable compétence, pour les agents comme pour les managers, n’est sans doute pas de faire fonctionner parfaitement les outils, mais de réussir, chaque jour, à faire tenir ensemble les exigences institutionnelles, les contraintes du réel et le respect des personnes.

La neuroatypicité : comment bien la manager pour permettre à tous les talents de s’exprimer

Les avancées de la recherche et la plus grande visibilisation des profils neurotypiques permettent aujourd’hui à beaucoup de personnes de mieux comprendre leurs modes de fonctionnements intérieurs et aux managers de prendre encore plus conscience que nous n’avons pas tous les mêmes manières de nous mettre en mouvement. Une chance, car les personnes neurotypiques, comme celles atteintes de troubles tels que l’autisme, le TDAH (trouble déficitaire de l’attention avec ou sans hyperactivité), la dyslexie, etc. apportent des perspectives uniques et des compétences précieuses au sein des équipes. Cependant, si elles ne sont pas diagnostiquées ou si l’environnement de travail dans lequel elles sont ne leur permet pas de bénéficier de conditions sécurisantes d’exercice, elles risquent de s’épuiser ou de se retrouver en perte d’alignement assez rapidement entre leurs aspirations et le fonctionnement des organisations. Aussi dans cet article, je vous propose quelques pistes pour mieux appréhender le management de ces profils qui sont de vraies ressources. 

1. Comprendre la neurodiversité pour mieux développer les talents

Les profils neuroatypiques ont des sensibilités particulières qui rendent leur quotidien plus difficile et nécessite souvent le développent de stratégie d’adaptation supplémentaires. Cela conduit les personnes à devoir relever des défis mais aussi à développer des qualités uniques qui sont précieuses dans les organisations de travail.

Parmi les plus courants, on trouve l’autisme, un spectre large qui inclut des personnes ayant des modes de communication, de socialisation et de perception sensorielle singulières, souvent associées à une grande attention aux détails et à une forte capacité de concentration sur des sujets d’intérêt. 

Le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) se caractérise par des difficultés de concentration, une impulsivité et parfois une hyperactivité, mais aussi par une pensée créative, une capacité à résoudre des problèmes de manière originale et une énergie contagieuse. 

La dyslexie affecte la capacité à lire et à écrire, mais les personnes dyslexiques possèdent souvent des compétences exceptionnelles en pensée visuo-spatiale et en résolution de problèmes complexes. La dyspraxie, ou trouble de la coordination, impacte la planification et la réalisation des mouvements, mais les individus dyspraxiques développent des stratégies compensatoires impressionnantes et font souvent preuve de grande résilience. D’autres conditions incluent la dyscalculie (difficulté avec les mathématiques), où l’on trouve fréquemment des compétences fortes en pensée créative et narrative, et la dysgraphie (difficulté avec l’écriture), souvent accompagnée d’une capacité exceptionnelle à penser en images.

Les troubles de la modulation sensorielle, qui affectent la manière dont les individus perçoivent et réagissent aux stimuli sensoriels, peuvent aussi être associés à une sensibilité accrue et à une perspective unique sur le monde. Le syndrome de Tourette se manifeste par des tics moteurs et vocaux, mais est souvent associé à une intensité émotionnelle, une créativité remarquable et une persévérance inébranlable. 

Chaque profil neuroatypique apporte une richesse de perspectives et de compétences, et reconnaître et valoriser ces profils permet de créer des environnements plus inclusifs et de tirer parti de la diversité cognitive pour favoriser l’innovation et la créativité.

2. Créer un environnement de travail inclusif 

L’aménagement des espaces et les règles de vivre ensemble 

Créer un environnement de travail inclusif nécessite une attention particulière à l’aménagement des espaces et aux règles de vivre ensemble, ainsi que la mise en place de bonnes stratégies de communication. La difficulté de manager des profils neuroatypiques réside dans le fait que chaque individu a des besoins spécifiques pour rendre ses conditions de travail confortables. Dans l’aménagement des espaces, la modularité et la flexibilité sont des principes essentiels à retenir. Par exemple, les personnes autistes auront besoin de calme et de concentration, tandis que les personnes avec TDAH nécessitent une structure claire et une visualisation explicite des éléments nécessaires à la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Il est crucial de proposer des espaces de travail calmes pour ceux qui sont facilement distraits ou surstimulés, d’utiliser des éclairages ajustables pour accommoder les sensibilités lumineuses, et de fournir du matériel ergonomique pour assurer confort et concentration. De plus, permettre des horaires de travail flexibles peut accommoder les rythmes de travail individuels, et offrir des options de télétravail peut réduire le stress lié aux environnements de bureau bruyants.

Les bonnes stratégies de communication à adopter

Pour manager efficacement les profils neuroatypiques, adopter de bonnes stratégies de communication est essentiel. Il est crucial de fournir des instructions claires et détaillées par écrit pour éviter toute ambiguïté. Offrir des feedbacks réguliers et constructifs, en se concentrant sur des comportements spécifiques plutôt que sur des jugements généraux, crée un environnement de travail positif et motivant. De plus, structurer les réunions et fournir un ordre du jour à l’avance permet à chacun de se préparer adéquatement, favorisant une participation active et efficace.

Pour faciliter la gestion quotidienne, les outils numériques appropriés peuvent être d’une grande aide. Des outils de gestion de projet comme Trello ou Asana permettent d’organiser les tâches et les projets de manière visuelle, rendant le travail plus accessible et compréhensible. Des applications de communication comme Slack ou Microsoft Teams facilitent des échanges clairs et structurés, améliorant la collaboration. Les outils de prise de notes, tels qu’Evernote ou Notion, aident à organiser les informations et les tâches de manière personnalisée et efficace.

Pour maintenir la concentration, des applications comme Focus@Will peuvent être très utiles, tandis que des outils de gestion du temps comme Toggl ou la méthode Pomodoro aident à suivre et gérer le temps de manière efficiente. En combinant ces stratégies de communication avec des outils technologiques adaptés, les managers peuvent mieux répondre aux besoins variés des profils neuroatypiques, créant ainsi un environnement de travail inclusif, productif et enrichissant pour tous.

3. Avoir une approche managériale individualisée pour encourager les individus et accompagner les profils non diagnostiqués 

En tant que manager il est important de s’adapter à chaque collaborateur, mais cela est d’autant plus crucial pour les profils neuroatypiques. Pour ce faire plusieurs stratégies sont essentielles : l’organisation de rencontres individuelles régulières qui permettent de comprendre précisément les besoins et les préférences spécifiques de chaque personne, la mise en place de plans de développement de carrière personnalisés en tenant compte des forces et des aspirations, enfin dans les profils de poste il est crucial d’assigner des tâches qui mettent en valeur les compétences particulières de chaque individu et d’offrir des opportunités de formation continue pour renforcer ces compétences.

Lorsqu’il s’agit de manager une personne neuroatypique non diagnostiquée, l’observation attentive des comportements est essentielle. Certains signes comme des difficultés de concentration, une sensibilité sensorielle accrue ou des défis dans la communication peuvent être des indicateurs de neurodiversité, même sans diagnostic formel. Encourager une communication ouverte est également primordial, en créant un environnement où les employés se sentent à l’aise pour discuter de leurs défis sans craindre la stigmatisation. Poser des questions ouvertes aide à comprendre leurs besoins et leurs préférences sans insister sur un diagnostic formel.

Pour appliquer des approches personnalisées, il est bénéfique d’introduire des mesures d’adaptation générales telles que la flexibilité des horaires ou l’option de télétravail, qui peuvent être avantageuses pour tous les employés. Offrir un support personnalisé et des ajustements basés sur les besoins individuels identifiés par l’observation et la communication directe permet de créer un environnement de travail inclusif et favorable à la productivité et au bien-être de chacun.

Conclusion

Mieux manager des personnes neuroatypiques demande de la sensibilité, de l’adaptabilité et une volonté de comprendre et de répondre aux besoins individuels. Comme pour toutes les démarches d’inclusions, la mise en place de ces méthodologies peut non seulement aider les équipes neuroatypiques à réussir, mais aussi enrichir l’ensemble de l’organisation dans une meilleure prise en compte de la qualité de vie au travail et par la diversité des perspectives et des compétences apportées par chacun. Adopter une approche centrée sur l’individu et flexible est la clé pour créer un environnement de travail harmonieux, productif et durable pour tous.

Trois enseignements que je tire de ma carrière de manager culturel

Ce qui anime tout mon parcours professionnel, c’est de permettre aux énergies et aux talents de s’exprimer pleinement au service de projets ayant du sens. Depuis longtemps, je m’intéresse aux ressorts de la motivation durable et vertueuse au travail, notamment dans les domaines de la culture, du numérique et du tourisme.

J’ai toujours accompagné des collectifs passionnés, animés par un fort sens de l’intérêt général mais parfois emprisonnés par des routines et croyances limitantes. Réinventer les modèles et porter de nouveaux projets peut s’avérer complexe. Voici trois enseignements tirés de mon expérience de manager et formatrice, que je souhaite partager.

1. L’écoute active comme outil de transformation

L’écoute active valorise les savoirs et expériences de chacun, indépendamment de l’adhésion individuelle au projet de transformation. Dans le secteur public, les organisations restent souvent très verticales, et les personnes intégrées à ce système depuis longtemps n’ont parfois pas eu l’occasion de développer des compétences d’écoute, d’empathie et de transmission.

Lors de la mise en place d’un projet de transition numérique, il peut être difficile pour les agents présents de longue date de s’adapter et d’accepter de changer de culture professionnelle. En organisant des ateliers d’écoute active, il devient possible de recueillir leurs préoccupations et suggestions, ce qui permet de cocréer des solutions adaptées. Former ses collègues et cadres à changer de paradigme facilite la remontée d’idées et renforce le sentiment d’appartenance à un projet collectif.

2. L’importance de la communauté

Dans les services culturels, numériques ou touristiques, créer de l’attachement, de l’interaction, de la fidélisation et de la fréquentation peut être difficile si les actions sont pensées de manière descendante, de l’institution vers les publics. Dans un monde globalisé, l’être humain recherche l’appartenance, le local, et la création de commun, ce qui peut s’harmoniser avec une approche universelle.

Prenons l’exemple d’un festival culturel. Traditionnellement, les événements sont planifiés par les organisateurs et imposés aux participants. En changeant cette approche pour impliquer activement la communauté locale dans la planification et l’exécution du festival, une augmentation significative de la participation et de l’engagement a été observée. Faire bouger les lignes pour aller vers le « faire avec », « faire ensemble » ou même « laisser faire » est bénéfique pour nos institutions.

3. Mettre en place des garde-fous pour éviter les erreurs

La plus grande leçon, et parfois le plus grand regret, est de prendre conscience 2 à 3 ans après de l’inadéquation d’une posture, d’un enfermement dans une pensée ou encore d’une erreur managériale. Le cadre se retrouve souvent seul face à lui-même ou entouré de pairs ayant une posture similaire.

Par exemple, lors d’un choix managérial au sein d’une organisation, on peut se sentir contraint par les circonstances, les habitudes, les préconceptions, et n’envisager qu’un seul choix possible. Avec du recul, lorsque les agents se sentent plus libres de parler, il devient apparent qu’une stratégie basée sur des hypothèses non validées a été mise en œuvre. Solliciter davantage de feedback dès le début est essentiel. Il est primordial de développer un réseau de confiance qui permet un espace d’échange et de questionnement, que ce soit à travers un réseau professionnel en dehors de son lieu d’exercice ou un accompagnement professionnel.

La liste de ces enseignements pourrait être plus longue, mais ce sont les réflexions qui m’animent actuellement. En partageant ces expériences et ces leçons, j’espère inspirer d’autres professionnels à adopter une approche plus humaine et collaborative dans leurs pratiques, favorisant ainsi des environnements de travail plus dynamiques et épanouissants pour tous.

L’innovation au service du management paisible

Les outils numériques comme leviers du management paisible 

Intelligence collective, holacratie, entreprises libérées, autant d’approches qui ont pour point commun un management plus paisible des collectifs, dans un monde où la pensée complexe n’est plus une option. Les tiers-lieux et les espaces de gestion des communs, qui parviennent à s’organiser au-delà des rapports hiérarchiques en tirant parti des technologies du numérique, peuvent également être des sources d’inspiration pour les managers territoriaux. 

Le management paisible c’est…

> une tentative de réponse à la complexification des enjeux des politiques publiques pour maintenir du sens dans l’action pour les équipes et ultimement les citoyens

> définir un socle de valeurs communes permettant d’oeuvrer ensemble pour la réalisation des objectifs partagés 

> permettre à chaque membre d’une équipe de se sentir contributeur et d’identifier les autres personnes ressources avec lesquelles collaborer 

> fluidifier la circulation de l’information au delà des proximités de fait au sein d’un collectif 

> permettre de dépasser les limites que pose parfois une organisation hiérarchique et le principe des filières, pour permettre une implication de chacun et une hybridation des compétences 

Propositions d’outils numériques pour enclencher une démarche de management paisible :

  • Une plateforme de messagerie instantanée propice à la collaboration 

Les nouvelles modalités du travail entre présentiel et distanciel, mais aussi la saturation des boîtes mail, invitent à repenser les manières de communiquer au sein d’une équipe. Cela peut passer par une messagerie instantanée qui permet aussi de créer des cercles de discussion par projet ou par groupe de travail. Un format d’échange qui ne remplace pas les temps de rencontre, tout en étant plus chaleureux que les courriels. 

  • Un agenda commun pour la gestion des projets 

Un outil partagé qui rend visible pour tous les temps forts dans la conduite d’un projet, les réunions, mais aussi les échéances. Il permet d’associer chacun à la démarche et facilite la circulation de l’information. 

  • Un outil de gestion des tâches collaboratif 

La gestion de manière participative ou horizontale de missions nécessite de pouvoir lister, alimenter, attribuer et s’emparer des tâches nécessaires à la réalisation des objectifs. Un tableau partagé ou un outil s’inspirant de la méthode Kanban peut permettre une meilleure visibilité de l’état d’un projet et permettre à chacun d’y apporter sa contribution. 

  • Des documents partagés 

Pour éviter des retours de mails avec des suivis de modification sans fin, un document partagé permettra d’améliorer les échanges et les collaborations entre membres d’une équipe devant procéder à un travail rédactionnel.

L’innovation digitale n’est pas à elle seule la réponse aux enjeux managériaux, mais elle peut permettre de répondre à de vrais besoins tout en favorisant les synergies, la collaboration et la créativité au sein d’une équipe. Ces démarches, si elles ont été facilitées par la numérisation des processus de travail au cours de la crise sanitaire, doivent toujours être expliquées et construites en impliquant les futurs contributeurs. 

Publication tirée d’une intervention organisée à l’Institut national des études territoriales par Jospeh Salamon autour de la Gouvernance paisible en 2021.

Communication interne : en finir avec radio moquette ?

La bulle informationnelle, voilà un sujet qui fait couler aujourd’hui beaucoup d’encre, fût-elle numérique. La question de la massification de la production de l’information, de sa bonne circulation et de la lutte contre les fake news n’est pas qu’un enjeu pour les journalistes, c’est également un enjeu quotidien pour le manager.

Comment s’assurer, au sein d’une équipe que chacun soit informé à la même mesure ? Sens des missions, conduite du changement, mise en oeuvre de projets… autant de cas de figure où la bonne diffusion de l’information joue un rôle essentiel dans la conduite de l’action. 

Que votre équipe se résume à un duo, ou à un paquebot qu’il faut faire avancer dans des eaux quelque fois tumultueuses, avoir une bonne stratégie de communication interne est essentiel. Faire circuler l’information c’est assurer que l’on vise bien le même objectif, que l’on est capable de prendre la relève si un collègue s’absente, que l’on sait qui est en charge de réaliser quelle tâche et pour quand. Une bonne circulation de l’information c’est la seule manière de limiter les rumeurs et le sentiment d’incertitude qui peut naître parmi les équipes dans le cadre de la conduite du changement. Améliorer l’information au sein de son organisation c’est aussi verbaliser le fait que tout ne peut pas être dit à tous dans l’immédiat. En effet, dans la conduite de projet la partie conception nécessite des échanges et une construction des propositions  au sein d’un collectif de direction afin de pouvoir être diffusé à l’ensemble de l’équipe. 

L’information c’est le pouvoir dit l’adage. Cette phrase est souvent utilisée pour justifier la rétention d’information comme moyen d’assurer ou de maintenir un avantage sur les autres. Dans cet article je voudrais vous inviter à lire différemment ce dicton et vous montrer qu’une bonne circulation de l’information entraîne le pouvoir : celui de l’intelligence collective. Pas de secret ou de formule magique, pour améliorer la communication interne dans une organisation cela doit passer par les managers, qui dans les méthodes de travail comme dans leurs attitudes, doivent incarner cette volonté d’une bonne circulation de l’information.  

Dans cet article je passerai en revue quelques outils pour vous aider à améliorer votre communication interne au quotidien, dans la gestion de projet et dans la conduite de changement. 

La communication pour accompagner la conduite du changement 

La conduite de changement est l’un des moments les plus propices à la propagation de rumeurs. La crainte d’une perte d’une situation acquise depuis de nombreuses années et de la remise en cause de pratique professionnelles explique que cela peut être une moment crispant. Toute conduite de changement doit donc s’accompagner d’une stratégie de la communication bien pensée. 

Il est important de verbaliser les règles de la communication et les faire connaître à l’ensemble des équipes dans le cadre d’une réunion de lancement de projet. Il faut notamment  mentionner le fait que dans le cadre de la conduite de changement il y a nécessairement des cercles de confidentialité. Au démarrage et au cours de l’élaboration d’un tel projet il n’est pas forcément opportun d’associer l’ensemble d’une équipe car les pistes de travail évoquées sont encore trop embryonnaires. En amont de toute démarche il faudra fixer les temps d’échange avec l’équipe pour le suivi de ce projet en session plénière ou en groupe de travail en fonction de l’objectif à atteindre. L’important sera de faire en sorte d’encourager un maximum la participation de chacun afin que le maximum d’interrogations aient été soulevées lors de ces échanges. Un compte-rendu diffusé largement permettra de revenir confirmer un point si un doute émerge. Pour sécuriser chacun, il est important de rappeler la temporalité du projet, ses objectifs et de matérialiser cela pourquoi pas par une frise chronologique pour visualiser la progression. Pour la conduite de projet sur des structures de taille importante on peut se lancer dans la rédaction d’un blog (comme ce fut le cas dans le réseau des bibliothèques de Bordeaux sur la question des horaires d’ouverture) qui permette d’archiver toutes les informations relatives au projet et pour les plus visuels d’entre vous pourquoi pas même un compte Instagram ! 

L’enjeu de la communication dans la gestion de projet 

La réussite d’une conduite de projet repose sur la connaissance par chacun des participants de ses missions, sur le partage des informations par tous ainsi que sur le respect des différentes échéances. En somme le succès d’un projet est garanti par une bonne communication au sein de l’équipe projet. 

Pour un projet où plusieurs personnes sont amenées à prendre connaissance d’un même contenu ou encore à collaborer à la réalisation d’un même contenu : un outil de partage de note peut se révéler essentiel. Je vous ai déjà parlé d’outils comme Onenote ou Evernote pour votre organisation personnelle, et bien vous pouvez également utiliser ses outils de manière collaborative. En parallèle vous pouvez évidemment avoir recours à un applicatif de rédaction de documents en ligne (type Google doc, MyPad ou ZohoDoc). 

Gérer les échéances et la répartition des tâches peut se révéler encore plus ardue lorsque les membres d’une équipe travaillent en distanciel. C’est alors qu’entre en scène des applications de gestion de projet, j’invoque ici Asana et Azendo, mais il existe d’autres solutions qui peuvent également vous convenir (Trello, Clickup). Ces applications vous permettent de diviser un grand projet en sous-tâches, d’attribuer des responsabilités pour chaque tâche, de définir un échéancier (attention, c’est souvent une option offerte avec l’offre premium) et surtout pour le coordinateur du projet de s’assurer d’une visibilité de l’avancée du projet en quelques clics ! Pour voir comment ça se passe je vous conseille les vidéos de démo à consulter pour Asana et Azendo. 

Comment mieux communiquer au quotidien ? 

Je ne vais pas vous rappeler ici l’intérêt de réunir régulièrement son équipe. Organiser de manière régulière et sur un temps court des réunions permet de favoriser la circulation de l’information au sein de votre équipe et de s’assurer que le niveau d’information est le même pour chacun. Il est également possible de proposer à chacun de prendre la parole, de formuler ses inquiétudes et ses projets, de demander de l’aide ou encore même d’en offrir. Lorsque l’on travaille dans des organisations dont la taille ne permet pas de réunir facilement l’ensemble des collaborateurs, l’alternative est une lettre d’information électronique. En la matière c’est le “less is more” qui prime. Les longs textes sous format Word risquent fortement de rester lettre morte. Une des alternative possibles consiste chaque semaine à retenir 5 points marquants sur lesquels on communique à l’aide d’un petit pictogramme, en utilisant piktochart ou du sketchnote pour les plus talentueux d’entre vous. 

Rien de mieux qu’un bon calendrier partagé au sein du service pour savoir qui fait quoi. Plusieurs solutions existent en fonction de la nature de vos services : les calendriers des suites de messagerie, des applicatifs métier ou encore un bon calendrier en ligne peuvent faire l’affaire (Google Agenda ou Framagenda) . L’important c’est de fixer les règles de qui le remplit et surtout de s’assurer que sa consultation soit suffisamment simple pour permettre à chacun de se l’approprier. 

Si vous aussi vous avez été confronté à une information envoyée par un collaborateur mais qui s’est retrouvée noyée dans un flot de mails non lus, alors il est peut-être temps de passer à un service de messagerie instantanée. C’est le moment d’investiguer si vous avez à disposition un outil de développé en interne. Si ce n’est pas le cas, pas d’inquiétudes car il existe de très bonnes solutions en ligne : évidement il y a Slack mais aussi d’autres alternatives comme Discord ou encore le petit français talkSpirit.

Mieux communiquer est un engagement au quotidien qui est loin d’être facile ! J’espère néanmoins que ces quelques outils seront pour vous des sources d’inspirations et vous aideront au quotidien ! 

Et vous quels sont les outils que vous utilisez pour mieux communiquer au sein de votre équipe ? Partagez vos expériences dans les commentaires ! 

Pour aller plus loin :

Christian Michon, « Management et communication interne : les six dimensions qu’il faut considérer », Communication et organisation [En ligne], 5 | 1994, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 04 décembre 2018.