Crowdfunding : Ne cherchez plus des donateurs, bâtissez une communauté

Trop d’institutions abordent encore le crowdfunding comme un simple appel d’urgence : un thermomètre à remplir, une date limite angoissante, un trou dans la raquette budgétaire à combler. C’est l’erreur fatale.

Cette approche purement transactionnelle ignore le changement de paradigme le plus profond de la générosité actuelle. Soyons honnêtes : le donateur moderne est lassé des discours larmoyants et de la verticalité institutionnelle. Ce n’est pas le manque d’argent qui freine vos collectes, c’est le déficit de sens.

Bienvenue dans l’ère du Financement Participatif 3.0. Ici, on ne demande pas l’aumône, on propose une alliance. Voici comment transformer votre campagne en une formidable machine à créer du lien.

1. De l’imploration à l’invitation : inversez le modèle

Pendant longtemps, le message implicite était : « Aidez-nous à restaurer notre patrimoine ». Aujourd’hui, pour réussir, la question doit devenir : « Venez co-créer votre futur lieu de vie ».

Les études le confirment (notamment HulkApps, 2024) : le succès ne dépend plus de votre objectif financier, mais de la tonalité émotionnelle de votre récit. Réussir une campagne, ce n’est pas atteindre un chiffre comptable. C’est mobiliser une histoire où chacun se sent producteur et non plus simple spectateur.

L’enjeu n’est plus de collecter, mais de co-construire. C’est une ingénierie douce de l’engagement qui transforme un « guichet » froid en un partenaire légitime.

2. L’émotion est votre monnaie forte

On ne finance jamais un budget, on finance une vision.

Le donateur d’aujourd’hui est un « financeur engagé » (selon la Banque des Territoires). Il attend bien plus qu’une déduction fiscale : il veut une place active dans le processus créatif.

Votre communication doit délaisser les tableaux Excel pour peindre des bénéfices sensoriels :

L’écho retrouvé d’un instrument de musique ;
La fierté d’un lieu de quartier sauvé ;
La lumière qui se rallume dans un hall de théâtre.

C’est cette authenticité qui agit comme un « signal de qualité » (Archipel UQAM) pour pallier le risque et transformer un geste monétaire froid en un acte de participation chaude.

3. Ancrage territorial : le crowdfunding comme acte de foi local

Oubliez la foule anonyme d’internet. Le vrai crowdfunding est un acte d’amour local.

Des plateformes pionnières comme Growfunding à Bruxelles l’ont parfaitement compris : le financement participatif est un levier de fédération sociale. C’est un micro-événement civique.

Les citoyens cherchent à « flécher leur argent » vers du concret, à avoir un impact visible en bas de chez eux (FPF, 2019). Une campagne réussie démontre que la communauté s’approprie son territoire. C’est la preuve sociale que votre projet répond à un besoin réel et qu’il bénéficie de l’acceptabilité sociale nécessaire à sa survie.

4. La fin des goodies : offrez de l’expérience, pas des porte-clés

Soyons clairs : le concept de contrepartie matérielle est dépassé.

Le public n’a pas besoin d’un énième tote-bag ou d’un stylo logoté. Ce qu’il cherche, c’est une place dans l’histoire.

Remplacez l’objet par l’expérience :

Invitez-les à un atelier de conception ;
Faites-les voter pour la couleur du futur kiosque ;
Conviez-les à une visite de chantier exclusive (casque sur la tête !).

Il ne s’agit plus de recevoir une chose, mais de se voir offrir une légitimité.

5. La stratégie des cercles : activez vos ambassadeurs

Une campagne qui décolle n’est jamais le fruit du hasard ou d’un seul génie marketing. C’est une chaîne humaine.

Il est vain de s’adresser au grand public avant d’avoir rallié votre cercle intime. Comme le soulignent les experts de la plateforme Les Petites Pierres, la réussite repose sur des ambassadeurs de proximité.

Ce ne sont pas des célébrités lointaines, mais des membres actifs de votre communauté qui vont valider votre projet auprès de leurs propres réseaux. Ces voix intermédiaires sont vos multiplicateurs de confiance.

En conclusion : L’argent suivra l’engagement

La réussite de votre campagne repose sur un postulat simple : votre projet culturel n’est pas « fini » tant que la communauté ne l’a pas validé.

Le don est ce moment magique où le public passe du rôle de consommateur à celui d’associé. Le crowdfunding devient alors votre meilleur outil pour :

Créer une légitimité sociale avant même l’inauguration ;
Tester l’ancrage réel de votre initiative ;
Constituer une base de fidélité pour les années à venir.

Mon conseil pour votre prochaine campagne ? Ne demandez plus simplement de l’argent. Demandez de l’engagement, de l’expertise et du temps. L’argent, lui, suivra naturellement.

Pourquoi donne-t-on encore ?

Les approches qui réinventent la générosité culturelle

Pendant trop longtemps, donner rimait avec gala, champagne tiède et discours institutionnel prévisible. Le mécénat était un code social rigide, confiné aux salons dorés, une époque où soutenir la culture se résumait à « aider » les artistes par charité ou obligation fiscale. C’était un acte de générosité distant, passif, résolument élitiste.

En 2025, ce modèle est un cadavre exquis. Le don culturel s’est numérisé, il est descendu dans la rue et a capturé l’énergie de l’immédiat. Il prend la forme d’une collecte coup-de-poing lancée sur Instagram, d’un live qui finance un concert impromptu, ou d’une vague citoyenne qui sauve un lieu emblématique de la fermeture. Le don est devenu, brutalement, une expérience partagée.

On ne signe plus un chèque pour « soutenir une institution » en voie de muséification. On s’engage, on injecte de l’argent pour participer activement à une histoire qui nous parle, une création que l’on veut voir exister, maintenant. C’est l’affirmation incisive d’un pouvoir d’agir que la nouvelle génération exige et que le numérique rend instantanément possible.

Le don comme expérience collective locale

Dans notre monde contemporain, où les structures sociales se sont transformées, le don se présente comme une réponse participative et collective. Il permet de recréer du lien autour de projets qui font sens pour les habitants. Portées par les transformations des technologies de communication, les plateformes de collecte l’ont bien compris et mettent aujourd’hui l’engagement et la participation locale au cœur de leurs démarches.

Growfunding (Bruxelles) : L’engagement au cœur du quartier

À Bruxelles, Growfunding illustre parfaitement cette logique. Depuis sa création, la plateforme soutient des initiatives locales — culturelles, sociales ou écologiques — qui ne visent pas seulement la levée de fonds, mais la création de communautés actives. Les campagnes financent la restauration d’un kiosque de quartier, la production d’une pièce de théâtre ou la valorisation du travail d’artistes migrants. Chaque collecte se transforme en micro-événement urbain : rencontres entre contributeurs, participation à la communication du projet, implication dans des ateliers ou moments festifs. Le don devient alors un acte de co-création, reliant habitants et porteurs de projets autour d’un objectif commun de « vivre-ensemble ».

Yes We Camp (France) : La contribution au service du lieu hybride

Cette dynamique se retrouve également dans les expériences d’urbanisme temporaire, où des collectifs investissent des locaux en friche pour recréer des lieux de sociabilité, de solidarité et de créativité. En France, des initiatives comme Yes We Camp incarnent cette approche. Ces collectifs, souvent soutenus par des acteurs culturels, montrent que faire du lien mobilise autant qu’un financement classique.

Les lieux hybrides ainsi créés réunissent artistes, habitants et associations dans un même écosystème solidaire. La contribution y prend des formes multiples : on donne du temps, des compétences, des matériaux ou des repas. On participe activement à la construction collective de lieux de vie et de culture. La contribution devient un véritable langage de coexistence où l’on n’aide pas « de l’extérieur », mais où l’on agit avec la communauté.

Voordekunst (Pays-Bas) et Berlin : Le don, levier d’autonomie

Cette réinvention du don ne se limite pas à la francophonie. Aux Pays-Bas, Voordekunst, fondée à Amsterdam en 2010, est la plus grande plateforme néerlandaise de financement participatif dédiée à la culture. Au-delà des sommes collectées (plus de 3 000 projets financés par plus de 200 000 contributeurs), l’enjeu est le dialogue : les contributeurs suivent les projets, donnent leur avis, testent des prototypes, et participent à des rencontres. Ces formes d’engagement font que le geste de donner se confond avec celui de créer.

À Berlin, le financement participatif est également un outil de gouvernance locale. Des collectifs citoyens l’utilisent pour rénover des espaces culturels, créer du mobilier urbain ou lancer des événements artistiques autogérés. Ces initiatives s’inscrivent dans des économies solidaires urbaines, où le crowdfunding devient un levier d’autonomie et de participation. Ici, le don n’est plus seulement un soutien, mais il constitue une appropriation citoyenne du territoire culturel.

Ainsi, à travers toute l’Europe, le don se redéfinit : il devient moins vertical, plus collectif, plus expérientiel. Ce n’est pas la somme récoltée qui compte, mais le moment partagé, la trace laissée dans la mémoire commune.

Le don comme outil de design et de collaboration

Aujourd’hui, certains acteurs culturels ne se contentent plus de demander de l’argent : ils inventent des expériences de contribution, où le don devient un levier de participation, de co-création et de dialogue avec le public. Le geste de donner n’est plus seulement transactionnel : il devient expérientiel, immersif et créatif, et parfois même un moteur de conception.

Mécénat Participatif : Transformer le donateur en associé (Proarti)

La plateforme française Proarti, première plateforme de mécénat participatif dédiée à la création, illustre parfaitement cette évolution. Elle ne se contente pas de collecter des fonds, mais accompagne les artistes dans la conception de contreparties créatives et engageantes. En mobilisant le mécénat (permettant la déduction fiscale pour les donateurs français), Proarti encourage les projets à transformer le public en véritable communauté de soutien actif.

Les projets qu’elle soutient mettent en œuvre des dispositifs où le donateur ne reçoit pas seulement un produit fini, mais est invité à participer au processus créatif. Ces initiatives peuvent prendre la forme de rencontres privilégiées (répétitions ouvertes, visites de plateau), d’une consultation active sur certains choix artistiques ou même, ponctuellement, de la possibilité de contribuer symboliquement à l’œuvre elle-même. Cela démontre comment le financement participatif est intégré dans le processus, faisant de la contribution un acte de co-création potentiel.

Design Participatif en Scène : L’exemple du KVS à Bruxelles

À Bruxelles, des institutions de théâtre comme le KVS (Koninklijke Vlaamse Schouwburg) expérimentent des formes d’engagement comparable, en reliant parfois l’appel aux dons à une culture de la cocréation citoyenne. Le KVS, connu pour son ancrage urbain fort, a mis en place des dispositifs de design participatif : par exemple, des projets ont impliqué des habitants pour tester et commenter des maquettes de scénographie pour une nouvelle production, afin d’influencer la disposition des décors ou l’ambiance des scènes. Pour d’autres créations, des donateurs ou des membres de la communauté ont été invités à assister à des répétitions ouvertes et à proposer des pistes de dialogues ou des ajustements. Le don devient ici un atelier vivant de co-création, où chaque participant contribue à la naissance de l’œuvre, en amont du résultat final.

L’UX du don : Une nouvelle esthétique de la participation

Cette approche s’inscrit pleinement dans l’idée de l’UX du don (User Experience) : transformer la contribution financière en expérience émotionnelle et sensorielle, créer un parcours clair, fluide et inclusif pour les publics, et inventer une nouvelle esthétique de la participation, joyeuse, collaborative et ouverte à l’imagination de chacun.

Donner ici n’est plus simplement soutenir financièrement : c’est faire partie de l’œuvre, co-écrire son histoire, et sentir que sa contribution façonne réellement le projet culturel.

Le don comme langage et engagement d’équipe

Au-delà de l’aspect purement fiscal, qui reste un incitatif majeur pour les grandes structures, le don est aujourd’hui un véritable facteur pour la marque employeur et la rétention des talents. Si certaines fondations offrent aux entreprises un prestige et un ancrage territorial par leur rayonnement culturel, d’autres structures décident, de manière plus discrète mais systémique, d’inclure le don – qu’il soit financier ou de compétence – dans leur stratégie de Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO).

Le mécénat, une nouvelle proposition de valeur

Pour les nouvelles générations de salariés qui arrivent sur le marché du travail en quête de sens ou avec une nouvelle approche de l’engagement professionnel, avoir la possibilité de s’engager pour des causes ou des projets culturels qui font sens sur leur temps de travail est une valeur ajoutée décisive. C’est même une stratégie de rétention gagnante dans des secteurs confrontés à un fort taux de roulement (turnover), comme les cabinets de conseil ou les entreprises technologiques.

La formule la plus efficace repose sur une synergie forte : lorsque l’entreprise travaille sur un projet de mécénat qui fait écho aux missions et aux valeurs fondamentales de ses équipes. Cependant, le fait de s’engager sur un paradigme différent peut également nourrir de nouvelles perspectives et stimuler la créativité. Les entreprises à mission, les fondations d’entreprise, ou même les collectifs internes, redéfinissent ainsi le mécénat de l’intérieur.

Le mécénat de compétences : transformer l’expertise en impact

Le don dépasse la simple ligne budgétaire pour s’incarner dans la mobilisation concrète des savoir-faire des équipes. Ce mécénat de compétences est devenu un levier d’engagement puissant, transformant l’expertise interne en valeur sociétale et offrant aux collaborateurs une nouvelle manière de s’investir.

Finies les barrières entre le monde de l’entreprise et celui de la solidarité. Des cabinets de conseil comme PwC France intègrent par exemple ce don du temps et du talent directement dans leur offre RH. Leurs collaborateurs peuvent dédier des heures de travail à l’Économie Sociale et Solidaire (ESS) – associations ou fondations – leur apportant un soutien crucial en stratégie, comptabilité ou organisation. C’est une transmission de savoir-faire à forte valeur ajoutée, souvent inaccessible et coûteuse pour le secteur associatif.

De même, le don de compétences s’ancre dans les territoires et les missions de l’entreprise. La Fondation RTE (Réseau de Transport d’Électricité) soutient des projets de solidarité territoriale. Leurs actions impliquent des salariés qui mettent à disposition leurs connaissances techniques ou managériales pour aider les structures locales à se développer et à pérenniser leur impact. La Fondation Orange, quant à elle, utilise les compétences au service de la culture et de l’éducation : ses collaborateurs mobilisent leur expertise en mentorat ou accompagnement numérique, par exemple en formant des associations culturelles aux outils digitaux.

Ce faisant, le geste de donner devient personnel et professionnel à la fois, enrichissant l’expérience du salarié tout en consolidant l’impact sociétal de l’entreprise.

Le mécénat culturel : ancrer les valeurs d’entreprise

Certaines fondations d’entreprise exploitent la puissance de la culture non seulement pour rayonner à l’extérieur, mais aussi pour créer un point de ralliement fort en interne. Le choix de la thématique culturelle devient une illustration directe de la mission sociétale de l’entreprise, donnant du corps à ses valeurs.

C’est le cas de la Fondation Cultura, qui illustre comment l’alignement thématique peut fédérer ses équipes. En finançant et en s’associant à des acteurs comme Bibliothèques Sans Frontières (BSF) pour soutenir l’accès à la lecture et aux savoirs (par l’installation d’Ideas Box, par exemple), l’enseigne permet à ses propres collaborateurs, souvent passionnés par les livres et la création, de donner du sens concret à leur métier. Cet engagement, naturellement aligné sur l’identité de marque, renforce la culture d’entreprise et l’implication des salariés dans la diffusion de la culture.

De même, la Fondation SNCF est un exemple d’ancrage historique autour de la Transmission et de la Lecture. En se concentrant sur la valorisation de la langue française, elle offre aux employés un terrain d’engagement clair qui transcende leur mission professionnelle quotidienne. Le don devient alors une porte d’entrée pour s’impliquer activement dans la transmission culturelle et l’accès à l’éducation sur l’ensemble du territoire.

En définitive, le mécénat et le don se transforment en une véritable conversation d’équipe. Donner, ici, c’est faire exister une vision ensemble et renforcer le sentiment d’appartenance de chaque collaborateur à une mission qui dépasse la seule finalité économique.

J’ai enrichi le paragraphe en détaillant les exemples de plateformes éthiques, en intégrant des exemples concrets de l’usage des nouvelles technologies (blockchain/NFT) pour la traçabilité dans le mécénat, et en conservant le ton réflexif de votre style. L’utilisation des bullet points a été supprimée.

Le don comme écosystème de valeurs et d’éthique citoyenne

Le rapport à la cité, à la politique ou à la marche du monde génère parfois un sentiment d’anxiété et de dépossession. Face à la complexité des enjeux, où les choix collectifs ne semblent pas toujours respectés, le don – qu’il soit d’argent ou de temps – prend une dimension de vote éthique fort. Il est devenu un acte nécessaire de réappropriation du pouvoir d’agir. Dès lors, l’exigence de transparence est devenue capitale pour les institutions collectrices, car les plateformes ont perçu la nécessité de ce tournant : on donne aujourd’hui davantage qu’avant pour voir ses idées et ses valeurs se concrétiser de manière directe.

L’exigence de la traçabilité et de la cohérence

Une nouvelle génération de plateformes et d’outils numériques revendique un mécénat éthique, transparent et traçable. Finies les zones d’ombre sur l’utilisation des fonds. Des acteurs comme HelloAsso, reconnue Entreprise Solidaire d’Utilité Sociale (ESUS) et leader du crowdfunding associatif en France, incarnent ce changement. En adoptant un modèle solidaire où les services sont offerts gratuitement aux associations, cette plateforme garantit que la quasi-totalité de l’argent collecté parvient au projet soutenu, son propre fonctionnement étant financé par la contribution volontaire des donateurs.

Dans le champ culturel spécifiquement, cette quête de traçabilité est amplifiée par des plateformes comme Proarti, portée par un fonds de dotation à but non lucratif, qui assure un accompagnement rigoureux des artistes et des institutions, rassurant ainsi le donateur sur la qualité et le suivi du projet financé. Des initiatives locales, comme l’application Interactifs lancée dans le Vaucluse par la CCI, travaillent également à structurer un mécénat de proximité entre TPE/PME et associations culturelles, en créant des réseaux d’intermédiation directe qui favorisent une transparence territoriale.

Le Mécénat 3.0

Plus avant, de nouvelles solutions basées sur la blockchain inventent un rapport inédit à la confiance. L’usage de NFT responsables dans le mécénat culturel, souvent désigné comme Mécénat 3.0, permet d’associer un jeton unique à un projet, garantissant une traçabilité instantanée et immuable de l’origine du don et de ses transferts.

Nous avons des exemples concrets d’institutions qui ont exploré cette voie :

La Fondation Vasarely a émis une série de reproductions digitales (NFT) d’œuvres de Victor Vasarely, dont certaines sont des intégrations monumentales nécessitant une restauration urgente. L’institution a chiffré cette opération pour lever près d’un million d’euros afin de financer la remise en état des œuvres, faisant de l’acquéreur du NFT un mécène direct dont l’engagement est inscrit dans la blockchain.
Sur le plan international, l’Institut d’art contemporain de Miami (ICA Miami) a été l’une des premières grandes institutions à intégrer un NFT emblématique – un CryptoPunk – à sa collection grâce au don d’un mécène, légitimant ainsi la place de l’art de la blockchain dans le patrimoine culturel et institutionnel, tout en reconnaissant publiquement le donateur d’une manière nouvelle.

Ce qui compte, ce n’est plus seulement l’impact mesuré, mais la cohérence : où va l’argent, qui il relie, quelle société il dessine. Le don devient ainsi un code moral. Soutenir un projet de transition écologique, financer la sauvegarde d’un patrimoine numérique, ou participer à la diversité culturelle : tout cela relève d’un même geste de positionnement citoyen. On donne parce qu’on veut être partie prenante, cherchant un sens à nos gestes numériques et nos engagements quotidiens. Dans le champ culturel, cette énergie est précieuse : elle nous oblige à repenser la manière dont on raconte, partage et remercie.

Le don n’est plus un acte vertical. C’est un écosystème vivant et horizontal où se rencontrent citoyens, artistes, institutions et territoires. Et si, finalement, la question n’était plus « comment obtenir des dons », mais « comment créer des expériences de générosité qui ont du sens » ?

Le don, un territoire de co-création pour l’avenir

Nous assistons à une transformation fondamentale du geste de donner, qui sort définitivement de son rôle de simple « supplément d’âme » pour s’imposer comme un puissant levier de co-création et de design collectif. Aujourd’hui, les frontières rigides qui séparaient le mécénat institutionnel, l’engagement citoyen et la simple expérience utilisateur s’estompent à grande vitesse, redéfinissant notre rapport aux institutions culturelles et aux projets d’intérêt général.

L’innovation numérique et la recherche de sens ont permis au don de devenir un moment d’interaction riche et immédiat. Cette transformation se manifeste par l’utilisation de dispositifs simples qui convertissent un geste d’interaction physique ou numérique en un outil de financement pour la création, ou par la mise en place de campagnes où chaque contribution est récompensée par un contenu privilégié, un échange ou une rencontre. Cette approche interactive est désormais adoptée par l’ensemble du secteur, du festival indépendant aux plus grandes institutions patrimoniales.

En 2025, la philanthropie est donc réinventée. Le don est non seulement une affirmation éthique, soutenue par les nouvelles exigences de transparence et de traçabilité, mais surtout un espace de lien qui oblige chaque acteur à repenser son utilité collective. Il n’est plus la fin d’un processus, mais le point de départ d’une conversation, d’un engagement durable. Donner, c’est choisir le monde que l’on veut construire et participer activement à la vitalité, à la diversité et à la résilience du territoire culturel de demain.

Service Public et Culture : Le grand écart entre universalité et excellence

Quand on évoque le service public, un principe nous vient immédiatement à l’esprit : l’égalité. L’école pour tous, l’hôpital pour tous, la route pour tous. La mission semble claire : offrir le même accès aux droits fondamentaux, quel que soit le statut social.

Pourtant, dès qu’il s’agit de culture, une tension fascinante apparaît. Doit-on privilégier des structures qui touchent le plus grand nombre (bibliothèques de quartier, festivals gratuits) ou financer des institutions de pointe, souvent coûteuses et fréquentées par une minorité (centres de recherche, conservations de manuscrits rares, opéra) ?

C’est le dilemme classique entre l’universalité (toucher la foule) et l’excellence (toucher le sommet). Comment justifier l’argent public pour des services de niche ? Décryptage.

1. L’Idéal vs La Réalité : Kant rencontre Bourdieu

Pour comprendre ce débat, il faut regarder dans le rétroviseur philosophique.

D’un côté, nous avons l’héritage des Lumières et d’Emmanuel Kant. Pour lui, la culture est un outil d’émancipation. L’État a donc le devoir moral de rendre le savoir accessible à chaque citoyen pour en faire un individu libre. C’est la logique de l’universalité.

De l’autre, la sociologie moderne, portée par Pierre Bourdieu, nous met en garde. Si le service public finance uniquement de la « haute culture » (élitiste et codifiée) sous prétexte d’excellence, il ne fait que reproduire les inégalités. On finance avec l’argent de tous des lieux où seule une poignée d’initiés ose entrer.

Le nœud du problème est là : comment viser l’excellence sans exclure ?

2. L’éclairage d’Harvard : La « Valeur Publique » au-delà des chiffres

C’est ici que les travaux de la Harvard Kennedy School deviennent précieux pour sortir de l’impasse. Le professeur Mark H. Moore, théoricien du management public, propose de changer notre grille de lecture.

Souvent, on juge un service public à ses statistiques de fréquentation : « Combien de visiteurs cette année ? ». Si le chiffre est bas, on coupe le budget. C’est une erreur stratégique.

Moore introduit le concept de Valeur Publique (Public Value). Un service peut avoir une valeur immense pour la société, même s’il est peu utilisé directement.

Prenons deux exemples précis :

L’exemple de l’Universalité : La Médiathèque Municipale.
Elle génère du flux. On y vient pour le Wi-Fi, les BD, l’aide aux devoirs. Sa valeur publique réside dans le lien social et l’accès immédiat au savoir de base. C’est le « poumon » démocratique.
L’exemple de l’Excellence : Le département des Manuscrits de la BnF.
Très peu de gens y entrent. Il faut être chercheur, montrer patte blanche. Le coût de conservation par visiteur est astronomique. Pourtant, sa valeur publique est cruciale : c’est la sauvegarde de la mémoire civilisationnelle. Si on ne finance que ce qui est « populaire », on perd l’Histoire.

3. L’arbitrage éthique : Une question de légitimité

Comment décider où placer le curseur budgétaire ? Des chercheurs comme Christopher Robichaud (Harvard) travaillent sur ces arbitrages moraux.

Leur conclusion est souvent nuancée : le service public ne doit pas choisir l’un contre l’autre, mais garantir un écosystème.

Si l’on suit cette logique, l’État a deux missions distinctes mais complémentaires :

Une mission de démocratisation : Garantir que personne n’est exclu de la culture par l’argent (gratuité, proximité). C’est la justice sociale brute (Rawls).
Une mission de préservation et d’innovation : Soutenir des niches d’excellence qui ne seraient pas rentables dans le secteur privé. C’est un pari sur l’avenir et le patrimoine.

En synthèse

Le service public ne doit pas rougir de financer des services « élitistes » ou pointus, à une condition stricte : que ces services d’excellence ne soient pas des forteresses fermées, mais des réservoirs de savoir qui finissent par irriguer l’ensemble de la société.

On ne choisit pas entre le socle et la flèche. On a besoin du socle pour la stabilité, et de la flèche pour voir loin.

Quand la théorie rencontre la réalité

Enjeux managériaux et lecture sociologique de la gestion des organisations publiques

Et si on allait demander de l’aide… aux grands penseurs ?

Soyons honnêtes.
Dans le service public, qui n’a jamais soupiré devant une procédure « parfaite sur le papier »… mais totalement impraticable dans la vraie vie ?

Qui n’a jamais pensé, en réunion ou au guichet, en sortant d’un comité de pilotage ou devant un tableau d’indicateurs :
« En théorie, c’est très bien… mais sur le terrain, on fait comment ? »

Le but de cet article est volontairement simple et très concret :
mettre des mots, des concepts et des repères solides sur un malaise professionnel largement partagé par les agents et les managers du service public.

Et pour éclairer ce problème du quotidien, plutôt que d’empiler une nouvelle méthode managériale ou un énième outil « clé en main », je vous propose de prendre un léger détour par celles et ceux qui ont, depuis longtemps, réfléchi à la tension entre les règles, les organisations… et la réalité humaine.

Nous allons donc convoquer :

Georg Wilhelm Friedrich Hegel, pour comprendre pourquoi la réalité résiste toujours aux modèles idéaux,
Aristote, pour redonner toute sa place au jugement professionnel et à la sagesse pratique,
John Dewey, pour rappeler que les organisations apprennent surtout en expérimentant,
Hannah Arendt, pour repenser la place des citoyens et des usagers,
Michael Lipsky, pour comprendre pourquoi ce sont très souvent les agents de terrain qui fabriquent réellement l’action publique,
et Pierre Bourdieu, pour éclairer les rapports de pouvoir et les effets parfois invisibles de l’institution.

L’ambition n’est pas de faire un cours de philosophie ou de sociologie.
L’objectif est beaucoup plus opérationnel : mieux comprendre ce que vivent les professionnels du service public quand ils doivent, chaque jour, faire tenir ensemble des règles, des objectifs, des outils… et des situations humaines.

Le grand écart entre théorie et pratique : un problème structurel

Dans les organisations publiques, la gestion repose largement sur des modèles rationnels :

procédures,
référentiels,
normes,
plans d’action,
indicateurs de performance.

Tout est pensé pour sécuriser l’action, harmoniser les pratiques et piloter les services.

Mais dans la réalité du travail, les équipes composent avec :

des situations individuelles complexes,
des urgences imprévues,
des moyens limités,
des contraintes de temps,
et une forte pression sociale.

Le décalage entre la règle et l’action n’est pas une anomalie.
Il est constitutif du fonctionnement même du service public.

C’est précisément ce que permet de comprendre Hegel : le réel ne se laisse jamais enfermer durablement dans des constructions abstraites. L’organisation vit de contradictions, de tensions et d’ajustements permanents.

Autrement dit, le problème n’est pas que la théorie soit « mauvaise ».
Le problème est de croire qu’elle pourrait, à elle seule, gouverner la réalité.

Managers publics : tenir l’organisation… et tenir les équipes

Le manager de proximité est au cœur de ce grand écart.

Il doit simultanément :

appliquer les cadres institutionnels,
décliner des orientations stratégiques,
répondre aux attentes de la hiérarchie,
et accompagner des équipes confrontées à la complexité du terrain.

C’est ici que la notion de phronesis développée par Aristote devient précieuse.

La sagesse pratique, ce n’est pas :

suivre une procédure à la lettre,
ni contourner les règles par confort.

C’est la capacité à juger ce qu’il est juste et possible de faire dans une situation concrète, avec les contraintes réelles.

Dans le management public, cela signifie :

arbitrer,
hiérarchiser,
assumer des choix imparfaits,
et parfois protéger le travail réel contre des prescriptions irréalistes.

Le cœur du métier managérial n’est donc pas l’application mécanique des outils, mais la traduction permanente de la règle dans des situations humaines.

Apprendre en faisant : la leçon du pragmatisme

Cette posture rejoint très directement la pensée de John Dewey.

Pour lui, une organisation ne progresse pas en appliquant des modèles figés, mais en acceptant une logique d’enquête et d’expérimentation.

Concrètement, dans les services publics, cela suppose de :

tester des dispositifs,
accepter que certains outils ne fonctionnent pas comme prévu,
organiser des retours d’expérience,
et surtout faire remonter ce que vivent réellement les équipes.

La théorie devient alors un point de départ, et non une norme intouchable.

Prendre soin des équipes pour mieux servir le public

La majorité des démarches de modernisation s’intéressent d’abord à l’efficience, à la qualité de service et à la performance.

Beaucoup moins aux effets humains de l’organisation du travail.

L’éthique du care, portée notamment par Carol Gilligan et Joan Tronto, invite à déplacer le regard.

Appliquée au management public, elle conduit à poser une question simple mais souvent oubliée : dans quelles conditions humaines le service public est-il rendu ?

Prendre soin des équipes, c’est :

reconnaître la charge émotionnelle du travail au contact du public,
entendre les difficultés récurrentes,
reconnaître le travail invisible d’ajustement,
et traiter les problèmes d’organisation comme de véritables enjeux de santé au travail.

Il ne s’agit pas de compassion, mais de lucidité organisationnelle.

Accepter l’imperfection et travailler avec l’inachevé

Le fonctionnement des organisations publiques est traversé par une instabilité permanente :

réformes successives,
réorganisations,
évolutions réglementaires,
changements de priorités politiques.

Le philosophe Paul Ricoeur parlait d’une éthique de l’inachèvement.

Appliquée au management public, cette idée est extrêmement concrète :

il n’existe pas de dispositif parfaitement stabilisé,
ni de modèle organisationnel définitif.

Le travail managérial consiste alors moins à viser la perfection qu’à maintenir une capacité collective à s’adapter, corriger et ajuster.

Les usagers ne sont pas seulement des bénéficiaires

La relation aux usagers est souvent pensée sous l’angle de la qualité de service ou de la satisfaction.

Mais si l’on s’appuie sur la réflexion politique de Hannah Arendt, on peut envisager les citoyens autrement : comme des acteurs de la vie publique.

Intégrer les usagers dans la réflexion sur les dispositifs, les parcours et les services permet :

de mieux comprendre les besoins réels,
de réduire les incompréhensions,
et de reconstruire une relation de confiance avec l’institution.

Là où tout se joue réellement : les agents de première ligne

C’est précisément ce que montre Michael Lipsky dans son ouvrage fondateur
Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services.

Les agents de terrain ne se contentent pas d’appliquer des politiques publiques.
Ils les fabriquent concrètement, au quotidien.

Ils doivent :

interpréter des règles générales,
hiérarchiser des situations,
arbitrer sous contrainte de temps et de moyens.

Ce pouvoir discrétionnaire est indispensable au fonctionnement réel du service public.
Mais il est aussi une source majeure de tensions et de charge psychique.

Le guichet, un lieu de contradictions sociales

En France, le travail de Vincent Dubois, notamment dans
La vie au guichet : relation administrative et traitement de la misère, met en lumière la violence ordinaire de ces arbitrages.

Au guichet, les agents se trouvent en permanence entre :

des règles impersonnelles,
et des situations sociales parfois dramatiques.

Ils doivent décider, expliquer, refuser, orienter, contenir les tensions.
Ce travail relationnel est rarement reconnu à sa juste valeur.

Les interactions institutionnelles sous contrainte

Les travaux de Erving Goffman, notamment dans Asiles, permettent de comprendre à quel point les rôles institutionnels cadrent les comportements.

L’agent ne parle jamais seulement en son nom. Il parle au nom de l’institution.

Cette contrainte de rôle génère une dissonance permanente entre :

la posture administrative attendue,
et la relation humaine réelle.

Le poids invisible de la domination institutionnelle

Pierre Bourdieu montre que les institutions produisent aussi des formes de violence symbolique.

Les règles, les procédures, les classements, les catégories administratives peuvent renforcer :

les inégalités sociales,
les rapports de domination,
et le sentiment d’injustice.

Les agents se retrouvent alors dans une position difficile : appliquer des règles qu’ils perçoivent parfois eux-mêmes comme injustes.

Cette contradiction nourrit un profond malaise professionnel.

Individu et organisation : une tension durable

Cette tension est également analysée par Norbert Elias dans
La société des individus.

Les agents publics sont à la fois :

porteurs de valeurs personnelles,
et intégrés dans des structures fortement normées.

La difficulté à concilier ces deux dimensions est au cœur de nombreuses formes de démotivation et d’usure professionnelle.

Même au sommet, la règle n’est jamais automatique

Enfin, l’enquête menée par Bruno Latour dans
La fabrique du droit : une ethnographie du Conseil d’État montre que, même dans les institutions les plus prestigieuses, la décision n’est jamais purement mécanique.

Elle est le produit :

de discussions,
de négociations,
de reformulations,
et de compromis.

Le décalage entre la norme et la pratique traverse donc toute la chaîne administrative.

Vers un management public plus lucide

Le fossé entre théorie et pratique n’est pas un dysfonctionnement à éliminer.
C’est une réalité structurelle à piloter.

Un management public plus réaliste suppose de :

reconnaître le travail invisible d’ajustement des agents,
soutenir les managers de proximité dans leur rôle d’arbitre,
accepter l’imperfection des dispositifs,
et considérer l’humain comme une donnée centrale de l’organisation.

Reconnaître la tension entre les modèles managériaux et la réalité du terrain, ce n’est pas renoncer à l’ambition du service public.

C’est accepter que l’action publique se construit dans l’incertitude, dans les compromis et dans la relation humaine.

La véritable compétence, pour les agents comme pour les managers, n’est sans doute pas de faire fonctionner parfaitement les outils, mais de réussir, chaque jour, à faire tenir ensemble les exigences institutionnelles, les contraintes du réel et le respect des personnes.

La neuroatypicité : comment bien la manager pour permettre à tous les talents de s’exprimer

Les avancées de la recherche et la plus grande visibilisation des profils neurotypiques permettent aujourd’hui à beaucoup de personnes de mieux comprendre leurs modes de fonctionnements intérieurs et aux managers de prendre encore plus conscience que nous n’avons pas tous les mêmes manières de nous mettre en mouvement. Une chance, car les personnes neurotypiques, comme celles atteintes de troubles tels que l’autisme, le TDAH (trouble déficitaire de l’attention avec ou sans hyperactivité), la dyslexie, etc. apportent des perspectives uniques et des compétences précieuses au sein des équipes. Cependant, si elles ne sont pas diagnostiquées ou si l’environnement de travail dans lequel elles sont ne leur permet pas de bénéficier de conditions sécurisantes d’exercice, elles risquent de s’épuiser ou de se retrouver en perte d’alignement assez rapidement entre leurs aspirations et le fonctionnement des organisations. Aussi dans cet article, je vous propose quelques pistes pour mieux appréhender le management de ces profils qui sont de vraies ressources.

1. Comprendre la neurodiversité pour mieux développer les talents

Les profils neuroatypiques ont des sensibilités particulières qui rendent leur quotidien plus difficile et nécessite souvent le développent de stratégie d’adaptation supplémentaires. Cela conduit les personnes à devoir relever des défis mais aussi à développer des qualités uniques qui sont précieuses dans les organisations de travail.

Parmi les plus courants, on trouve l’autisme, un spectre large qui inclut des personnes ayant des modes de communication, de socialisation et de perception sensorielle singulières, souvent associées à une grande attention aux détails et à une forte capacité de concentration sur des sujets d’intérêt.

Le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) se caractérise par des difficultés de concentration, une impulsivité et parfois une hyperactivité, mais aussi par une pensée créative, une capacité à résoudre des problèmes de manière originale et une énergie contagieuse.

La dyslexie affecte la capacité à lire et à écrire, mais les personnes dyslexiques possèdent souvent des compétences exceptionnelles en pensée visuo-spatiale et en résolution de problèmes complexes. La dyspraxie, ou trouble de la coordination, impacte la planification et la réalisation des mouvements, mais les individus dyspraxiques développent des stratégies compensatoires impressionnantes et font souvent preuve de grande résilience. D’autres conditions incluent la dyscalculie (difficulté avec les mathématiques), où l’on trouve fréquemment des compétences fortes en pensée créative et narrative, et la dysgraphie (difficulté avec l’écriture), souvent accompagnée d’une capacité exceptionnelle à penser en images.

Les troubles de la modulation sensorielle, qui affectent la manière dont les individus perçoivent et réagissent aux stimuli sensoriels, peuvent aussi être associés à une sensibilité accrue et à une perspective unique sur le monde. Le syndrome de Tourette se manifeste par des tics moteurs et vocaux, mais est souvent associé à une intensité émotionnelle, une créativité remarquable et une persévérance inébranlable.

Chaque profil neuroatypique apporte une richesse de perspectives et de compétences, et reconnaître et valoriser ces profils permet de créer des environnements plus inclusifs et de tirer parti de la diversité cognitive pour favoriser l’innovation et la créativité.

2. Créer un environnement de travail inclusif

L’aménagement des espaces et les règles de vivre ensemble

Créer un environnement de travail inclusif nécessite une attention particulière à l’aménagement des espaces et aux règles de vivre ensemble, ainsi que la mise en place de bonnes stratégies de communication. La difficulté de manager des profils neuroatypiques réside dans le fait que chaque individu a des besoins spécifiques pour rendre ses conditions de travail confortables. Dans l’aménagement des espaces, la modularité et la flexibilité sont des principes essentiels à retenir. Par exemple, les personnes autistes auront besoin de calme et de concentration, tandis que les personnes avec TDAH nécessitent une structure claire et une visualisation explicite des éléments nécessaires à la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Il est crucial de proposer des espaces de travail calmes pour ceux qui sont facilement distraits ou surstimulés, d’utiliser des éclairages ajustables pour accommoder les sensibilités lumineuses, et de fournir du matériel ergonomique pour assurer confort et concentration. De plus, permettre des horaires de travail flexibles peut accommoder les rythmes de travail individuels, et offrir des options de télétravail peut réduire le stress lié aux environnements de bureau bruyants.

Les bonnes stratégies de communication à adopter

Pour manager efficacement les profils neuroatypiques, adopter de bonnes stratégies de communication est essentiel. Il est crucial de fournir des instructions claires et détaillées par écrit pour éviter toute ambiguïté. Offrir des feedbacks réguliers et constructifs, en se concentrant sur des comportements spécifiques plutôt que sur des jugements généraux, crée un environnement de travail positif et motivant. De plus, structurer les réunions et fournir un ordre du jour à l’avance permet à chacun de se préparer adéquatement, favorisant une participation active et efficace.

Pour faciliter la gestion quotidienne, les outils numériques appropriés peuvent être d’une grande aide. Des outils de gestion de projet comme Trello ou Asana permettent d’organiser les tâches et les projets de manière visuelle, rendant le travail plus accessible et compréhensible. Des applications de communication comme Slack ou Microsoft Teams facilitent des échanges clairs et structurés, améliorant la collaboration. Les outils de prise de notes, tels qu’Evernote ou Notion, aident à organiser les informations et les tâches de manière personnalisée et efficace.

Pour maintenir la concentration, des applications comme Focus@Will peuvent être très utiles, tandis que des outils de gestion du temps comme Toggl ou la méthode Pomodoro aident à suivre et gérer le temps de manière efficiente. En combinant ces stratégies de communication avec des outils technologiques adaptés, les managers peuvent mieux répondre aux besoins variés des profils neuroatypiques, créant ainsi un environnement de travail inclusif, productif et enrichissant pour tous.

3. Avoir une approche managériale individualisée pour encourager les individus et accompagner les profils non diagnostiqués

En tant que manager il est important de s’adapter à chaque collaborateur, mais cela est d’autant plus crucial pour les profils neuroatypiques. Pour ce faire plusieurs stratégies sont essentielles : l’organisation de rencontres individuelles régulières qui permettent de comprendre précisément les besoins et les préférences spécifiques de chaque personne, la mise en place de plans de développement de carrière personnalisés en tenant compte des forces et des aspirations, enfin dans les profils de poste il est crucial d’assigner des tâches qui mettent en valeur les compétences particulières de chaque individu et d’offrir des opportunités de formation continue pour renforcer ces compétences.

Lorsqu’il s’agit de manager une personne neuroatypique non diagnostiquée, l’observation attentive des comportements est essentielle. Certains signes comme des difficultés de concentration, une sensibilité sensorielle accrue ou des défis dans la communication peuvent être des indicateurs de neurodiversité, même sans diagnostic formel. Encourager une communication ouverte est également primordial, en créant un environnement où les employés se sentent à l’aise pour discuter de leurs défis sans craindre la stigmatisation. Poser des questions ouvertes aide à comprendre leurs besoins et leurs préférences sans insister sur un diagnostic formel.

Pour appliquer des approches personnalisées, il est bénéfique d’introduire des mesures d’adaptation générales telles que la flexibilité des horaires ou l’option de télétravail, qui peuvent être avantageuses pour tous les employés. Offrir un support personnalisé et des ajustements basés sur les besoins individuels identifiés par l’observation et la communication directe permet de créer un environnement de travail inclusif et favorable à la productivité et au bien-être de chacun.

Conclusion

Mieux manager des personnes neuroatypiques demande de la sensibilité, de l’adaptabilité et une volonté de comprendre et de répondre aux besoins individuels. Comme pour toutes les démarches d’inclusions, la mise en place de ces méthodologies peut non seulement aider les équipes neuroatypiques à réussir, mais aussi enrichir l’ensemble de l’organisation dans une meilleure prise en compte de la qualité de vie au travail et par la diversité des perspectives et des compétences apportées par chacun. Adopter une approche centrée sur l’individu et flexible est la clé pour créer un environnement de travail harmonieux, productif et durable pour tous.

L’assistant de mes rêves

Dans un quotidien prenant il est parfois difficile de trouver les ressources pour traduire rapidement et efficacement l’ensemble de ce que l’on peut avoir en tête en tant que manager culturel. Le rêve serait d’avoir à ses côtés un assistant, binôme de choc mais c’est une configuration rare que je n’ai jamais connu pour ma part. Alors l’avènement de l’IA générative a pu se révéler ces derniers mois comme l’opportunité d’avoir enfin à mes côtés un assistant couteau suisse. On peut le déplorer, mais n’ayant jamais connu le monde d’avant, je me réjouis des potentialités de cet outil, moyennant les précautions nécessaires pour la sécurité des données, le maintien de l’esprit critique et de la créativité.

Facilitez votre quotidien grâce à l’IA

1. Pour améliorer mes écrits

Une grande partie de mon temps de travail est consacrée à transposer mes idées et les réflexions des services que j’accompagne en écrits : mails, posts sur les réseaux sociaux, comptes rendus, rapports… En transmettant à votre assistant IA les bonnes requêtes et la matière première, vous pourrez :

Rédiger des mails et des posts sur les réseaux sociaux plus qualitatifs : L’IA peut reformuler et améliorer vos messages pour qu’ils soient plus engageants et professionnels.
Exemple : Pour annoncer vos événements ou présenter vos actions, vous pouvez utiliser l’IA afin de générer un contenu plus engageant qui soit calibré pour chaque réseau social.
Synthétiser des données : Que ce soit pour résumer des articles, des documents longs ou des recherches, l’IA peut condenser l’information en points clés faciles à comprendre.
Exemple : Dans le cadre de votre veille professionnelle, si vous souhaitez pouvoir vous approprier rapidement les grandes lignes d’un long rapport, il est possible de charger le document sur une plateforme d’IA et d’en demander une synthèse en quelques minutes. Si vous souhaitez mieux comprendre la scénographie et le propos d’une exposition vous pouvez également faire une requête et l’IA vous proposera une synthèse structurée de l’exposition.
Mettre en forme vos comptes rendus de réunion rapidement : Plutôt que de passer des heures à organiser vos notes, l’IA peut le faire en quelques minutes.
Exemple : Après une réunion de projet, j’ai fourni vous pouvez fournir vos notes brutes à l’IA qui vous produira un compte rendu clair et structuré en un rien de temps.
Améliorer les notes, présentations visuelles et rapports : L’IA peut proposer des améliorations stylistiques et de contenu pour vos documents, les rendant ainsi plus professionnels et percutants.
Exemple : Fini les Powerpoint ennuyeux ou longs à produire, les coquilles dans vos rapports et notes, l’IA peut vous accompagner et vous suggérer des améliorations stylistiques pour rendre vos textes plus convaincants.

2. Pour les phases d’idéation

L’IA peut également se révéler un outil passionnant lors des phases d’idéation d’un projet. Elle peut être le contrepoint ou l’élément de recul que l’on n’a pas lorsque l’on travaille seul sur un dossier.

Proposer de nouvelles fiches de poste et des cahiers des charges : En lançant des requêtes générales, l’IA peut générer des idées et des cadres de travail que vous pouvez adapter à vos besoins spécifiques.
Exemple : J’ai utilisé l’IA pour créer la base de fiches de postes pour des nouvelles missions au sein de mon équipe. Les suggestions de l’IA ont été précieuses pour définir les compétences et les responsabilités de manière claire et attrayante.
Lancer de nouveaux projets : L’IA peut fournir des synthèses intéressantes et aider à considérer de nouvelles approches avant de lancer un projet.
Exemple : Avant de démarrer un nouveau projet de programmation culturelle, j’ai demandé à l’IA de me donner des exemples de projets similaires. Cela m’a permis d’avoir une vision plus large et d’éviter certaines erreurs courantes.
Confirmer des intuitions : Même lorsque l’innovation n’est pas au rendez-vous des propositions faites par l’IA, cela permet au moins de valider vos intuitions.

En conclusion

Évidemment, je n’en suis qu’au début de ma formation sur les outils de l’IA et de nombreux potentiels s’offrent encore à moi ! L’IA, avec ses capacités d’amélioration continue et ses applications variées, s’annonce comme un compagnon indispensable pour les professionnels du secteur culturel. Que ce soit pour améliorer nos écrits ou pour nourrir notre créativité, l’assistant IA transforme notre façon de travailler et ouvre des perspectives infinies.

N’hésitez pas à partager vos propres expériences et les manières dont vous utilisez l’IA dans votre quotidien professionnel. Ensemble, nous pouvons explorer et maximiser les possibilités de cet outil révolutionnaire !

Trois enseignements que je tire de ma carrière de manager culturel

Ce qui anime tout mon parcours professionnel, c’est de permettre aux énergies et aux talents de s’exprimer pleinement au service de projets ayant du sens. Depuis longtemps, je m’intéresse aux ressorts de la motivation durable et vertueuse au travail, notamment dans les domaines de la culture, du numérique et du tourisme.

J’ai toujours accompagné des collectifs passionnés, animés par un fort sens de l’intérêt général mais parfois emprisonnés par des routines et croyances limitantes. Réinventer les modèles et porter de nouveaux projets peut s’avérer complexe. Voici trois enseignements tirés de mon expérience de manager et formatrice, que je souhaite partager.

1. L’écoute active comme outil de transformation

L’écoute active valorise les savoirs et expériences de chacun, indépendamment de l’adhésion individuelle au projet de transformation. Dans le secteur public, les organisations restent souvent très verticales, et les personnes intégrées à ce système depuis longtemps n’ont parfois pas eu l’occasion de développer des compétences d’écoute, d’empathie et de transmission.

Lors de la mise en place d’un projet de transition numérique, il peut être difficile pour les agents présents de longue date de s’adapter et d’accepter de changer de culture professionnelle. En organisant des ateliers d’écoute active, il devient possible de recueillir leurs préoccupations et suggestions, ce qui permet de cocréer des solutions adaptées. Former ses collègues et cadres à changer de paradigme facilite la remontée d’idées et renforce le sentiment d’appartenance à un projet collectif.

2. L’importance de la communauté

Dans les services culturels, numériques ou touristiques, créer de l’attachement, de l’interaction, de la fidélisation et de la fréquentation peut être difficile si les actions sont pensées de manière descendante, de l’institution vers les publics. Dans un monde globalisé, l’être humain recherche l’appartenance, le local, et la création de commun, ce qui peut s’harmoniser avec une approche universelle.

Prenons l’exemple d’un festival culturel. Traditionnellement, les événements sont planifiés par les organisateurs et imposés aux participants. En changeant cette approche pour impliquer activement la communauté locale dans la planification et l’exécution du festival, une augmentation significative de la participation et de l’engagement a été observée. Faire bouger les lignes pour aller vers le « faire avec », « faire ensemble » ou même « laisser faire » est bénéfique pour nos institutions.

3. Mettre en place des garde-fous pour éviter les erreurs

La plus grande leçon, et parfois le plus grand regret, est de prendre conscience 2 à 3 ans après de l’inadéquation d’une posture, d’un enfermement dans une pensée ou encore d’une erreur managériale. Le cadre se retrouve souvent seul face à lui-même ou entouré de pairs ayant une posture similaire.

Par exemple, lors d’un choix managérial au sein d’une organisation, on peut se sentir contraint par les circonstances, les habitudes, les préconceptions, et n’envisager qu’un seul choix possible. Avec du recul, lorsque les agents se sentent plus libres de parler, il devient apparent qu’une stratégie basée sur des hypothèses non validées a été mise en œuvre. Solliciter davantage de feedback dès le début est essentiel. Il est primordial de développer un réseau de confiance qui permet un espace d’échange et de questionnement, que ce soit à travers un réseau professionnel en dehors de son lieu d’exercice ou un accompagnement professionnel.

La liste de ces enseignements pourrait être plus longue, mais ce sont les réflexions qui m’animent actuellement. En partageant ces expériences et ces leçons, j’espère inspirer d’autres professionnels à adopter une approche plus humaine et collaborative dans leurs pratiques, favorisant ainsi des environnements de travail plus dynamiques et épanouissants pour tous.

L’innovation au service du management paisible

Les outils numériques comme leviers du management paisible

Intelligence collective, holacratie, entreprises libérées, autant d’approches qui ont pour point commun un management plus paisible des collectifs, dans un monde où la pensée complexe n’est plus une option. Les tiers-lieux et les espaces de gestion des communs, qui parviennent à s’organiser au-delà des rapports hiérarchiques en tirant parti des technologies du numérique, peuvent également être des sources d’inspiration pour les managers territoriaux.

Le management paisible c’est…

> une tentative de réponse à la complexification des enjeux des politiques publiques pour maintenir du sens dans l’action pour les équipes et ultimement les citoyens

> définir un socle de valeurs communes permettant d’oeuvrer ensemble pour la réalisation des objectifs partagés

> permettre à chaque membre d’une équipe de se sentir contributeur et d’identifier les autres personnes ressources avec lesquelles collaborer

> fluidifier la circulation de l’information au delà des proximités de fait au sein d’un collectif

> permettre de dépasser les limites que pose parfois une organisation hiérarchique et le principe des filières, pour permettre une implication de chacun et une hybridation des compétences

Propositions d’outils numériques pour enclencher une démarche de management paisible :

Une plateforme de messagerie instantanée propice à la collaboration

Les nouvelles modalités du travail entre présentiel et distanciel, mais aussi la saturation des boîtes mail, invitent à repenser les manières de communiquer au sein d’une équipe. Cela peut passer par une messagerie instantanée qui permet aussi de créer des cercles de discussion par projet ou par groupe de travail. Un format d’échange qui ne remplace pas les temps de rencontre, tout en étant plus chaleureux que les courriels.

Un agenda commun pour la gestion des projets

Un outil partagé qui rend visible pour tous les temps forts dans la conduite d’un projet, les réunions, mais aussi les échéances. Il permet d’associer chacun à la démarche et facilite la circulation de l’information.

Un outil de gestion des tâches collaboratif

La gestion de manière participative ou horizontale de missions nécessite de pouvoir lister, alimenter, attribuer et s’emparer des tâches nécessaires à la réalisation des objectifs. Un tableau partagé ou un outil s’inspirant de la méthode Kanban peut permettre une meilleure visibilité de l’état d’un projet et permettre à chacun d’y apporter sa contribution.

Des documents partagés

Pour éviter des retours de mails avec des suivis de modification sans fin, un document partagé permettra d’améliorer les échanges et les collaborations entre membres d’une équipe devant procéder à un travail rédactionnel.

L’innovation digitale n’est pas à elle seule la réponse aux enjeux managériaux, mais elle peut permettre de répondre à de vrais besoins tout en favorisant les synergies, la collaboration et la créativité au sein d’une équipe. Ces démarches, si elles ont été facilitées par la numérisation des processus de travail au cours de la crise sanitaire, doivent toujours être expliquées et construites en impliquant les futurs contributeurs.

Publication tirée d’une intervention organisée à l’Institut national des études territoriales par Jospeh Salamon autour de la Gouvernance paisible en 2021.

Le stress pendant les concours, mieux le gérer pour en faire un allié

Article initialement publié par l’Association des élèves conservateurs territoriaux de bibliothèques 12 Juin 2020

Cet article a été rédigé par Floriane-Marielle Job, élève conservatrice territoriale de bibliothèques de la promotion Gerda Taro et Robert Capa – août 2017

Je ne vais rien “divulgâcher” en vous disant que tous les candidats aux concours ont dû faire face au stress, que ce soit dans la préparation des épreuves, le jour J, ou dans l’attente des résultats.

Ceux qui prétendent ne pas savoir ce qu’est le stress vous mentent, car oui, cette légère anxiété qui vous prend aux tripes et qui peut, si elle n’est pas prise au sérieux, vous paralyser complètement, est un sentiment profondément humain. C’est simplement le signe que votre instinct de survie est bel et bien là ! En savoir plus sur le portail des PME

Beaucoup de travaux ont été menés sur le stress depuis l’émergence de cette notion dans les années 1930. C’est aussi une problématique dans le monde du travail ; c’est pourquoi les partenaires sociaux lui ont donné une définition que j’aime beaucoup “un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face” (aussi dans le cadre de l’accord interprofessionnel national de 2008, voir l’accord national du stress au travail).

Personne ne va nier le fait que passer des concours de la fonction publique est une contrainte énorme : cela demande une préparation et le respect d’un certain calendrier. Il y a de nombreuses variables que vous ne maîtrisez pas : le sujet que vous aurez, le niveau des autres candidats, l’état d’esprit des membres du jury, les vicissitudes de la SNCF et de la RATP… Ces éléments d’incertitude, il faut que vous les acceptiez, et la seule variable sur laquelle vous pourrez jouer, c’est votre perception de vos propres capacités à y faire face. Comme mes collègues l’ont développé dans leurs articles, la préparation en amont des épreuves est un élément clef pour votre réussite ; seulement, parfois, la peur de l’échec est tellement forte qu’il est quasiment impossible de mettre ses neurones en ordre de marche. Que ceux qui se reconnaissent dans cette description lèvent la main ! Étant passée par là, je viens vers vous avec cinq trucs qui, en plus d’une bonne hygiène de vie, pourront vous aider à mieux appréhender le stress du jour J.

Avertissement classique mais néanmoins nécessaire, ces conseils même s’ils sont nourris de lectures et de recherches personnelles ne peuvent en rien se substituer à ceux d’un professionnel de santé qui pourra vous aider plus facilement à mettre les mots sur vos angoisses et à y remédier.

5. Prenez du recul

Comme vous, les membres de votre jury sont passés par une épreuve orale de concours. Ils savent donc très bien que ce n’est pas toujours un moment très agréable, et ils sont surtout là pour vous aider à montrer le meilleur de vous-même et non pour vous piéger. Qu’on se le dise, on ne vous demandera pas de but en blanc la date de la bataille de Sphactérie et si vous vous trouvez un peu démuni pour une question, l’important, c’est de savoir rebondir sur les prochaines !

4. Marchez

Que ce soit les semaines précédant l’épreuve orale ou le jour J, sortir marcher quelques minutes réduit considérablement le stress, permet de s’aérer et de faire le plein de vitamine D ! Allez ! Comme Kant, on se programme sa balade quotidienne! Pour achever de vous convaincre et réviser votre anglais, voici un article sur le pouvoir de la marche.

3. Chantez

Pas pendant votre oral, évidemment, ni même pendant que vous préparez votre texte (ayez pitié de vos camarades préparationnaires), mais chez vous, sous la douche ou même dans la rue si le cœur vous en dit ! Si vous ne parvenez pas à mobiliser vos cordes vocales, écouter sa musique préférée est également une bonne alternative.

2. Respirez

On a parfois l’impression d’étouffer lorsque l’on est angoissé, pourtant s’asseoir quelques instants au calme et faire quelques exercices de respiration peut vous permettre de reprendre rapidement le contrôle de vos émotions et diminuer votre nervosité. Testez les exercices de cohérence cardiaque ou offrez-vous une petite session de médiation. De nombreuses vidéos et applications vous permettront de vous initier facilement à ces pratiques. En voici une petite sélection : pratiquer la cohérence cardiaque, tester la méditation, choisir son application pour se lancer dans la méditation.

1. Prétendez !

Les travaux de la psychologue sociale Amy Cuddy postulent qu’avoir une posture confiante, même quand nous ne nous sentons pas sûrs de nous, peut augmenter le sentiment de confiance en soi. Avant de partir à l’oral, dans les toilettes avant de rentrer dans la salle, adoptez la posture du super-héros (que vous êtes au fond de vous, on le sait !) : tenez-vous droit, les mains sur les hanches, la tête haute, le menton vers le haut, respirez, voilà vous y êtes, prêt à tout affronter. Gardez cette belle attitude et lors de votre entrée en scène dans la salle d’oral, maintenez une bonne posture : le dos droit, les jambes non croisées, les bras posés sur la table, manches remontées et prêt à vous mettre au travail. (Pour aller plus loin, c’est ici et là).

Avec ces quelques astuces, vous voilà prêts pour triompher des épreuves orales ! Vous avez d’autres techniques dont nous n’avons pas parlé ici ? Faites-nous-en part dans les commentaires !

Oh mon Trello, tu es le plus beau des Trello !

Je n’ai longtemps juré que par mon Bullet journal, il était mon alpha et mon oméga. Seulement les jours où il m’arrivait de l’oublier à la maison ou au travail, ou encore de changer de sac à la dernière minute, je me trouvais une journée entière sans pouvoir vérifier ou alimenter cette planification des tâches qui peut parfois ressembler à une montagne difficile à attaquer. Après m’être remuée les méninges et extasiée devant le Trello d’une collègue, j’ai décidé de renouer avec cet outil et d’en faire un compas dans la direction d’un établissement.

La rentrée étant souvent synonyme de remise à plat de son organisation de travail, je veux vous présenter dans cet article deux façons d’utiliser Trello : pour organiser son travail et pour piloter l’action d’un service avec son équipe. Avant de se lancer, faisons un petit tour d’horizon de cet outil qui pourrait devenir votre meilleur ami.

Trello pour les nuls

Trello est un outil de gestion de projets en ligne qui permet de visualiser et gérer le flux de tâches d’une équipe. Ses fonctionnalités trouvent leurs inspirations dans les méthodes de management toyotiste « Kanban » et le lean management. L’outil permet de matérialiser les différentes étapes d’un projet ou d’un processus, ce qui donne à chacun une meilleur visibilité, harmonise les pratiques et permet de s’assurer qu’il n’y a pas une trop grande concentration des tâches sur une personne ou une équipe.

L’atout de Trello en comparaison d’autres outils similaires, c’est qu’avec un compte gratuit vous pouvez créer jusqu’à 10 tableaux pouvant correspondre à différents projets ou équipes projets. Chaque tableau peut être composé à loisir ou l’on peut s’aider des modèles présents dans la bibliothèque Trello. L’ajustement des différentes listes dans votre tableau (ce sont les colonnes) permet d’organiser les différents sujets et au sein de vos listes vous pouvez ajouter des cartes qui peuvent être des éléments de brainstorming ou des tâches que vous pouvez attribuer aux membres de l’équipe. Une fois que l’on a un peu pris en main le logiciel les choses deviennent plutôt intuitives et l’on se prend à vouloir créer sa propre structure. Pour les créatifs, Trello permet également de modifier le fond d’écran de votre tableau et d’utiliser des stickers pour encourager les avancées de chacun.

Quand Trello remplace le Bujo

Ne lui dites pas trop fort à mon Bujo (aka Bullet Journal) mais je crois bien que je lui préfère désormais mon Trello. La fonctionnalité la plus intéressante du Bullet journal en comparaison à un agenda standard est la possibilité de planifier des tâches et de prévoir à l’année les grands jalons de la vie d’un service, puis mois par mois et même semaine par semaine la to-do à accomplir.

Pour mon organisation personnelle dans le pilotage d’un service ce sont donc ces fonctionnalités que j’ai cherché à redévelopper dans mon Trello. Au début de mon tableau j’aime avoir les grands objectifs et le cap pour l’année en cours. Une manière chaque matin de m’assurer que l’énergie que je déploie se concentre sur les bonnes actions. Pour les autres colonnes après plusieurs mois d’expérimentations, j’ai choisi pour ma part la répartition suivante : aujourd’hui, cours, moyen et long terme. Si pour vous chaque mois est marqué par des temps forts vous pouvez créer douze colonnes pour visualiser dans un tableau les grandes tâches à accomplir dans l’année.

Si vous souhaitez vous inspirer de ce principe pour créer votre propre Trello vous pouvez retrouver le modèle que j’ai créé pour vous.

Piloter la gestion des tâches de son équipe

Trello est un outil de gestion de projet, il est donc particulièrement utile pour animer la vie d’un service ou d’un groupe de travail. Comme un tableau sans fin n’est pas forcement digeste,il est plus utile d’utiliser un tableau par groupe projet sachant que tous les membres d’une équipe peuvent accéder à l’ensemble des tableaux présents sur Trello. Le choix d’une thématique est plus motivant car on peut véritablement voir l’avancement du projet sur lequel on est positionné. La liste interminable des choses à faire finie par alimenter la colonne des accomplissements, ce qui est très satisfaisant.

Les cartes permettent le suivi : de l’ordre du jour des réunions, d’archiver les documents de compte-rendus, de créer des boîtes à idées, de faire des listes de tâches. Il est également possible de lier son Trello avec d’autres outils tels que Google Drive, un agenda ou la messagerie instantanée Slack pour automatiser certaines tâches ou faciliter les liens entre les différentes plateforme.

L’avantage de cet outil en ligne est qu’il est parfaitement adapté au travailleur nomade ou au télétravail, il est très intéressant pour suivre l’avancement de chacun lorsqu’il n’est pas forcement possible d’être tous en présentiel.

Pour vous aider à constituer votre premier Trello pour le suivi des projets de votre équipe vous pouvez utiliser ce modèle.

J’espère que cet article vous aura donné des idées pour explorer les potentialités de l’outil Trello et qu’il vous permettra d’avancer vers la réalisation de vos projets. N’hésitez pas à partager vos conseils sur la manière dont vous utilisez Trello ou les autres outils de gestion de projet qui vous aident au quotidien.