Catégorie : Management

Service Public et Culture : Le grand écart entre universalité et excellence

Quand on évoque le service public, un principe nous vient immédiatement à l’esprit : l’égalité. L’école pour tous, l’hôpital pour tous, la route pour tous. La mission semble claire : offrir le même accès aux droits fondamentaux, quel que soit le statut social.

Pourtant, dès qu’il s’agit de culture, une tension fascinante apparaît. Doit-on privilégier des structures qui touchent le plus grand nombre (bibliothèques de quartier, festivals gratuits) ou financer des institutions de pointe, souvent coûteuses et fréquentées par une minorité (centres de recherche, conservations de manuscrits rares, opéra) ?

C’est le dilemme classique entre l’universalité (toucher la foule) et l’excellence (toucher le sommet). Comment justifier l’argent public pour des services de niche ? Décryptage.

1. L’Idéal vs La Réalité : Kant rencontre Bourdieu

Pour comprendre ce débat, il faut regarder dans le rétroviseur philosophique.

D’un côté, nous avons l’héritage des Lumières et d’Emmanuel Kant. Pour lui, la culture est un outil d’émancipation. L’État a donc le devoir moral de rendre le savoir accessible à chaque citoyen pour en faire un individu libre. C’est la logique de l’universalité.

De l’autre, la sociologie moderne, portée par Pierre Bourdieu, nous met en garde. Si le service public finance uniquement de la « haute culture » (élitiste et codifiée) sous prétexte d’excellence, il ne fait que reproduire les inégalités. On finance avec l’argent de tous des lieux où seule une poignée d’initiés ose entrer.

Le nœud du problème est là : comment viser l’excellence sans exclure ?

2. L’éclairage d’Harvard : La « Valeur Publique » au-delà des chiffres

C’est ici que les travaux de la Harvard Kennedy School deviennent précieux pour sortir de l’impasse. Le professeur Mark H. Moore, théoricien du management public, propose de changer notre grille de lecture.

Souvent, on juge un service public à ses statistiques de fréquentation : « Combien de visiteurs cette année ? ». Si le chiffre est bas, on coupe le budget. C’est une erreur stratégique.

Moore introduit le concept de Valeur Publique (Public Value). Un service peut avoir une valeur immense pour la société, même s’il est peu utilisé directement.

Prenons deux exemples précis :

  • L’exemple de l’Universalité : La Médiathèque Municipale.
    Elle génère du flux. On y vient pour le Wi-Fi, les BD, l’aide aux devoirs. Sa valeur publique réside dans le lien social et l’accès immédiat au savoir de base. C’est le « poumon » démocratique.
  • L’exemple de l’Excellence : Le département des Manuscrits de la BnF.
    Très peu de gens y entrent. Il faut être chercheur, montrer patte blanche. Le coût de conservation par visiteur est astronomique. Pourtant, sa valeur publique est cruciale : c’est la sauvegarde de la mémoire civilisationnelle. Si on ne finance que ce qui est « populaire », on perd l’Histoire.

3. L’arbitrage éthique : Une question de légitimité

Comment décider où placer le curseur budgétaire ? Des chercheurs comme Christopher Robichaud (Harvard) travaillent sur ces arbitrages moraux.

Leur conclusion est souvent nuancée : le service public ne doit pas choisir l’un contre l’autre, mais garantir un écosystème.

Si l’on suit cette logique, l’État a deux missions distinctes mais complémentaires :

  1. Une mission de démocratisation : Garantir que personne n’est exclu de la culture par l’argent (gratuité, proximité). C’est la justice sociale brute (Rawls).
  2. Une mission de préservation et d’innovation : Soutenir des niches d’excellence qui ne seraient pas rentables dans le secteur privé. C’est un pari sur l’avenir et le patrimoine.

En synthèse

Le service public ne doit pas rougir de financer des services « élitistes » ou pointus, à une condition stricte : que ces services d’excellence ne soient pas des forteresses fermées, mais des réservoirs de savoir qui finissent par irriguer l’ensemble de la société.

On ne choisit pas entre le socle et la flèche. On a besoin du socle pour la stabilité, et de la flèche pour voir loin.

Quand la théorie rencontre la réalité

Enjeux managériaux et lecture sociologique de la gestion des organisations publiques

Et si on allait demander de l’aide… aux grands penseurs ?

Soyons honnêtes.
Dans le service public, qui n’a jamais soupiré devant une procédure « parfaite sur le papier »… mais totalement impraticable dans la vraie vie ?

Qui n’a jamais pensé, en réunion ou au guichet, en sortant d’un comité de pilotage ou devant un tableau d’indicateurs :
« En théorie, c’est très bien… mais sur le terrain, on fait comment ? »

Le but de cet article est volontairement simple et très concret :
mettre des mots, des concepts et des repères solides sur un malaise professionnel largement partagé par les agents et les managers du service public.

Et pour éclairer ce problème du quotidien, plutôt que d’empiler une nouvelle méthode managériale ou un énième outil « clé en main », je vous propose de prendre un léger détour par celles et ceux qui ont, depuis longtemps, réfléchi à la tension entre les règles, les organisations… et la réalité humaine.

Nous allons donc convoquer :

  • Georg Wilhelm Friedrich Hegel, pour comprendre pourquoi la réalité résiste toujours aux modèles idéaux,
  • Aristote, pour redonner toute sa place au jugement professionnel et à la sagesse pratique,
  • John Dewey, pour rappeler que les organisations apprennent surtout en expérimentant,
  • Hannah Arendt, pour repenser la place des citoyens et des usagers,
  • Michael Lipsky, pour comprendre pourquoi ce sont très souvent les agents de terrain qui fabriquent réellement l’action publique,
  • et Pierre Bourdieu, pour éclairer les rapports de pouvoir et les effets parfois invisibles de l’institution.

L’ambition n’est pas de faire un cours de philosophie ou de sociologie.
L’objectif est beaucoup plus opérationnel : mieux comprendre ce que vivent les professionnels du service public quand ils doivent, chaque jour, faire tenir ensemble des règles, des objectifs, des outils… et des situations humaines.

Le grand écart entre théorie et pratique : un problème structurel

Dans les organisations publiques, la gestion repose largement sur des modèles rationnels :

  • procédures,
  • référentiels,
  • normes,
  • plans d’action,
  • indicateurs de performance.

Tout est pensé pour sécuriser l’action, harmoniser les pratiques et piloter les services.

Mais dans la réalité du travail, les équipes composent avec :

  • des situations individuelles complexes,
  • des urgences imprévues,
  • des moyens limités,
  • des contraintes de temps,
  • et une forte pression sociale.

Le décalage entre la règle et l’action n’est pas une anomalie.
Il est constitutif du fonctionnement même du service public.

C’est précisément ce que permet de comprendre Hegel : le réel ne se laisse jamais enfermer durablement dans des constructions abstraites. L’organisation vit de contradictions, de tensions et d’ajustements permanents.

Autrement dit, le problème n’est pas que la théorie soit « mauvaise ».
Le problème est de croire qu’elle pourrait, à elle seule, gouverner la réalité.

Managers publics : tenir l’organisation… et tenir les équipes

Le manager de proximité est au cœur de ce grand écart.

Il doit simultanément :

  • appliquer les cadres institutionnels,
  • décliner des orientations stratégiques,
  • répondre aux attentes de la hiérarchie,
  • et accompagner des équipes confrontées à la complexité du terrain.

C’est ici que la notion de phronesis développée par Aristote devient précieuse.

La sagesse pratique, ce n’est pas :

  • suivre une procédure à la lettre,
  • ni contourner les règles par confort.

C’est la capacité à juger ce qu’il est juste et possible de faire dans une situation concrète, avec les contraintes réelles.

Dans le management public, cela signifie :

  • arbitrer,
  • hiérarchiser,
  • assumer des choix imparfaits,
  • et parfois protéger le travail réel contre des prescriptions irréalistes.

Le cœur du métier managérial n’est donc pas l’application mécanique des outils, mais la traduction permanente de la règle dans des situations humaines.

Apprendre en faisant : la leçon du pragmatisme

Cette posture rejoint très directement la pensée de John Dewey.

Pour lui, une organisation ne progresse pas en appliquant des modèles figés, mais en acceptant une logique d’enquête et d’expérimentation.

Concrètement, dans les services publics, cela suppose de :

  • tester des dispositifs,
  • accepter que certains outils ne fonctionnent pas comme prévu,
  • organiser des retours d’expérience,
  • et surtout faire remonter ce que vivent réellement les équipes.

La théorie devient alors un point de départ, et non une norme intouchable.

Prendre soin des équipes pour mieux servir le public

La majorité des démarches de modernisation s’intéressent d’abord à l’efficience, à la qualité de service et à la performance.

Beaucoup moins aux effets humains de l’organisation du travail.

L’éthique du care, portée notamment par Carol Gilligan et Joan Tronto, invite à déplacer le regard.

Appliquée au management public, elle conduit à poser une question simple mais souvent oubliée : dans quelles conditions humaines le service public est-il rendu ?

Prendre soin des équipes, c’est :

  • reconnaître la charge émotionnelle du travail au contact du public,
  • entendre les difficultés récurrentes,
  • reconnaître le travail invisible d’ajustement,
  • et traiter les problèmes d’organisation comme de véritables enjeux de santé au travail.

Il ne s’agit pas de compassion, mais de lucidité organisationnelle.

Accepter l’imperfection et travailler avec l’inachevé

Le fonctionnement des organisations publiques est traversé par une instabilité permanente :

  • réformes successives,
  • réorganisations,
  • évolutions réglementaires,
  • changements de priorités politiques.

Le philosophe Paul Ricoeur parlait d’une éthique de l’inachèvement.

Appliquée au management public, cette idée est extrêmement concrète :

  • il n’existe pas de dispositif parfaitement stabilisé,
  • ni de modèle organisationnel définitif.

Le travail managérial consiste alors moins à viser la perfection qu’à maintenir une capacité collective à s’adapter, corriger et ajuster.

Les usagers ne sont pas seulement des bénéficiaires

La relation aux usagers est souvent pensée sous l’angle de la qualité de service ou de la satisfaction.

Mais si l’on s’appuie sur la réflexion politique de Hannah Arendt, on peut envisager les citoyens autrement : comme des acteurs de la vie publique.

Intégrer les usagers dans la réflexion sur les dispositifs, les parcours et les services permet :

  • de mieux comprendre les besoins réels,
  • de réduire les incompréhensions,
  • et de reconstruire une relation de confiance avec l’institution.

Là où tout se joue réellement : les agents de première ligne

C’est précisément ce que montre Michael Lipsky dans son ouvrage fondateur
Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services.

Les agents de terrain ne se contentent pas d’appliquer des politiques publiques.
Ils les fabriquent concrètement, au quotidien.

Ils doivent :

  • interpréter des règles générales,
  • hiérarchiser des situations,
  • arbitrer sous contrainte de temps et de moyens.

Ce pouvoir discrétionnaire est indispensable au fonctionnement réel du service public.
Mais il est aussi une source majeure de tensions et de charge psychique.

Le guichet, un lieu de contradictions sociales

En France, le travail de Vincent Dubois, notamment dans
La vie au guichet : relation administrative et traitement de la misère, met en lumière la violence ordinaire de ces arbitrages.

Au guichet, les agents se trouvent en permanence entre :

  • des règles impersonnelles,
  • et des situations sociales parfois dramatiques.

Ils doivent décider, expliquer, refuser, orienter, contenir les tensions.
Ce travail relationnel est rarement reconnu à sa juste valeur.

Les interactions institutionnelles sous contrainte

Les travaux de Erving Goffman, notamment dans Asiles, permettent de comprendre à quel point les rôles institutionnels cadrent les comportements.

L’agent ne parle jamais seulement en son nom. Il parle au nom de l’institution.

Cette contrainte de rôle génère une dissonance permanente entre :

  • la posture administrative attendue,
  • et la relation humaine réelle.

Le poids invisible de la domination institutionnelle

Pierre Bourdieu montre que les institutions produisent aussi des formes de violence symbolique.

Les règles, les procédures, les classements, les catégories administratives peuvent renforcer :

  • les inégalités sociales,
  • les rapports de domination,
  • et le sentiment d’injustice.

Les agents se retrouvent alors dans une position difficile : appliquer des règles qu’ils perçoivent parfois eux-mêmes comme injustes.

Cette contradiction nourrit un profond malaise professionnel.

Individu et organisation : une tension durable

Cette tension est également analysée par Norbert Elias dans
La société des individus.

Les agents publics sont à la fois :

  • porteurs de valeurs personnelles,
  • et intégrés dans des structures fortement normées.

La difficulté à concilier ces deux dimensions est au cœur de nombreuses formes de démotivation et d’usure professionnelle.

Même au sommet, la règle n’est jamais automatique

Enfin, l’enquête menée par Bruno Latour dans
La fabrique du droit : une ethnographie du Conseil d’État montre que, même dans les institutions les plus prestigieuses, la décision n’est jamais purement mécanique.

Elle est le produit :

  • de discussions,
  • de négociations,
  • de reformulations,
  • et de compromis.

Le décalage entre la norme et la pratique traverse donc toute la chaîne administrative.

Vers un management public plus lucide

Le fossé entre théorie et pratique n’est pas un dysfonctionnement à éliminer.
C’est une réalité structurelle à piloter.

Un management public plus réaliste suppose de :

  • reconnaître le travail invisible d’ajustement des agents,
  • soutenir les managers de proximité dans leur rôle d’arbitre,
  • accepter l’imperfection des dispositifs,
  • et considérer l’humain comme une donnée centrale de l’organisation.

Reconnaître la tension entre les modèles managériaux et la réalité du terrain, ce n’est pas renoncer à l’ambition du service public.

C’est accepter que l’action publique se construit dans l’incertitude, dans les compromis et dans la relation humaine.

La véritable compétence, pour les agents comme pour les managers, n’est sans doute pas de faire fonctionner parfaitement les outils, mais de réussir, chaque jour, à faire tenir ensemble les exigences institutionnelles, les contraintes du réel et le respect des personnes.

La neuroatypicité : comment bien la manager pour permettre à tous les talents de s’exprimer

Les avancées de la recherche et la plus grande visibilisation des profils neurotypiques permettent aujourd’hui à beaucoup de personnes de mieux comprendre leurs modes de fonctionnements intérieurs et aux managers de prendre encore plus conscience que nous n’avons pas tous les mêmes manières de nous mettre en mouvement. Une chance, car les personnes neurotypiques, comme celles atteintes de troubles tels que l’autisme, le TDAH (trouble déficitaire de l’attention avec ou sans hyperactivité), la dyslexie, etc. apportent des perspectives uniques et des compétences précieuses au sein des équipes. Cependant, si elles ne sont pas diagnostiquées ou si l’environnement de travail dans lequel elles sont ne leur permet pas de bénéficier de conditions sécurisantes d’exercice, elles risquent de s’épuiser ou de se retrouver en perte d’alignement assez rapidement entre leurs aspirations et le fonctionnement des organisations. Aussi dans cet article, je vous propose quelques pistes pour mieux appréhender le management de ces profils qui sont de vraies ressources. 

1. Comprendre la neurodiversité pour mieux développer les talents

Les profils neuroatypiques ont des sensibilités particulières qui rendent leur quotidien plus difficile et nécessite souvent le développent de stratégie d’adaptation supplémentaires. Cela conduit les personnes à devoir relever des défis mais aussi à développer des qualités uniques qui sont précieuses dans les organisations de travail.

Parmi les plus courants, on trouve l’autisme, un spectre large qui inclut des personnes ayant des modes de communication, de socialisation et de perception sensorielle singulières, souvent associées à une grande attention aux détails et à une forte capacité de concentration sur des sujets d’intérêt. 

Le trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) se caractérise par des difficultés de concentration, une impulsivité et parfois une hyperactivité, mais aussi par une pensée créative, une capacité à résoudre des problèmes de manière originale et une énergie contagieuse. 

La dyslexie affecte la capacité à lire et à écrire, mais les personnes dyslexiques possèdent souvent des compétences exceptionnelles en pensée visuo-spatiale et en résolution de problèmes complexes. La dyspraxie, ou trouble de la coordination, impacte la planification et la réalisation des mouvements, mais les individus dyspraxiques développent des stratégies compensatoires impressionnantes et font souvent preuve de grande résilience. D’autres conditions incluent la dyscalculie (difficulté avec les mathématiques), où l’on trouve fréquemment des compétences fortes en pensée créative et narrative, et la dysgraphie (difficulté avec l’écriture), souvent accompagnée d’une capacité exceptionnelle à penser en images.

Les troubles de la modulation sensorielle, qui affectent la manière dont les individus perçoivent et réagissent aux stimuli sensoriels, peuvent aussi être associés à une sensibilité accrue et à une perspective unique sur le monde. Le syndrome de Tourette se manifeste par des tics moteurs et vocaux, mais est souvent associé à une intensité émotionnelle, une créativité remarquable et une persévérance inébranlable. 

Chaque profil neuroatypique apporte une richesse de perspectives et de compétences, et reconnaître et valoriser ces profils permet de créer des environnements plus inclusifs et de tirer parti de la diversité cognitive pour favoriser l’innovation et la créativité.

2. Créer un environnement de travail inclusif 

L’aménagement des espaces et les règles de vivre ensemble 

Créer un environnement de travail inclusif nécessite une attention particulière à l’aménagement des espaces et aux règles de vivre ensemble, ainsi que la mise en place de bonnes stratégies de communication. La difficulté de manager des profils neuroatypiques réside dans le fait que chaque individu a des besoins spécifiques pour rendre ses conditions de travail confortables. Dans l’aménagement des espaces, la modularité et la flexibilité sont des principes essentiels à retenir. Par exemple, les personnes autistes auront besoin de calme et de concentration, tandis que les personnes avec TDAH nécessitent une structure claire et une visualisation explicite des éléments nécessaires à la réalisation de leurs tâches quotidiennes. Il est crucial de proposer des espaces de travail calmes pour ceux qui sont facilement distraits ou surstimulés, d’utiliser des éclairages ajustables pour accommoder les sensibilités lumineuses, et de fournir du matériel ergonomique pour assurer confort et concentration. De plus, permettre des horaires de travail flexibles peut accommoder les rythmes de travail individuels, et offrir des options de télétravail peut réduire le stress lié aux environnements de bureau bruyants.

Les bonnes stratégies de communication à adopter

Pour manager efficacement les profils neuroatypiques, adopter de bonnes stratégies de communication est essentiel. Il est crucial de fournir des instructions claires et détaillées par écrit pour éviter toute ambiguïté. Offrir des feedbacks réguliers et constructifs, en se concentrant sur des comportements spécifiques plutôt que sur des jugements généraux, crée un environnement de travail positif et motivant. De plus, structurer les réunions et fournir un ordre du jour à l’avance permet à chacun de se préparer adéquatement, favorisant une participation active et efficace.

Pour faciliter la gestion quotidienne, les outils numériques appropriés peuvent être d’une grande aide. Des outils de gestion de projet comme Trello ou Asana permettent d’organiser les tâches et les projets de manière visuelle, rendant le travail plus accessible et compréhensible. Des applications de communication comme Slack ou Microsoft Teams facilitent des échanges clairs et structurés, améliorant la collaboration. Les outils de prise de notes, tels qu’Evernote ou Notion, aident à organiser les informations et les tâches de manière personnalisée et efficace.

Pour maintenir la concentration, des applications comme Focus@Will peuvent être très utiles, tandis que des outils de gestion du temps comme Toggl ou la méthode Pomodoro aident à suivre et gérer le temps de manière efficiente. En combinant ces stratégies de communication avec des outils technologiques adaptés, les managers peuvent mieux répondre aux besoins variés des profils neuroatypiques, créant ainsi un environnement de travail inclusif, productif et enrichissant pour tous.

3. Avoir une approche managériale individualisée pour encourager les individus et accompagner les profils non diagnostiqués 

En tant que manager il est important de s’adapter à chaque collaborateur, mais cela est d’autant plus crucial pour les profils neuroatypiques. Pour ce faire plusieurs stratégies sont essentielles : l’organisation de rencontres individuelles régulières qui permettent de comprendre précisément les besoins et les préférences spécifiques de chaque personne, la mise en place de plans de développement de carrière personnalisés en tenant compte des forces et des aspirations, enfin dans les profils de poste il est crucial d’assigner des tâches qui mettent en valeur les compétences particulières de chaque individu et d’offrir des opportunités de formation continue pour renforcer ces compétences.

Lorsqu’il s’agit de manager une personne neuroatypique non diagnostiquée, l’observation attentive des comportements est essentielle. Certains signes comme des difficultés de concentration, une sensibilité sensorielle accrue ou des défis dans la communication peuvent être des indicateurs de neurodiversité, même sans diagnostic formel. Encourager une communication ouverte est également primordial, en créant un environnement où les employés se sentent à l’aise pour discuter de leurs défis sans craindre la stigmatisation. Poser des questions ouvertes aide à comprendre leurs besoins et leurs préférences sans insister sur un diagnostic formel.

Pour appliquer des approches personnalisées, il est bénéfique d’introduire des mesures d’adaptation générales telles que la flexibilité des horaires ou l’option de télétravail, qui peuvent être avantageuses pour tous les employés. Offrir un support personnalisé et des ajustements basés sur les besoins individuels identifiés par l’observation et la communication directe permet de créer un environnement de travail inclusif et favorable à la productivité et au bien-être de chacun.

Conclusion

Mieux manager des personnes neuroatypiques demande de la sensibilité, de l’adaptabilité et une volonté de comprendre et de répondre aux besoins individuels. Comme pour toutes les démarches d’inclusions, la mise en place de ces méthodologies peut non seulement aider les équipes neuroatypiques à réussir, mais aussi enrichir l’ensemble de l’organisation dans une meilleure prise en compte de la qualité de vie au travail et par la diversité des perspectives et des compétences apportées par chacun. Adopter une approche centrée sur l’individu et flexible est la clé pour créer un environnement de travail harmonieux, productif et durable pour tous.

L’innovation au service du management paisible

Les outils numériques comme leviers du management paisible 

Intelligence collective, holacratie, entreprises libérées, autant d’approches qui ont pour point commun un management plus paisible des collectifs, dans un monde où la pensée complexe n’est plus une option. Les tiers-lieux et les espaces de gestion des communs, qui parviennent à s’organiser au-delà des rapports hiérarchiques en tirant parti des technologies du numérique, peuvent également être des sources d’inspiration pour les managers territoriaux. 

Le management paisible c’est…

> une tentative de réponse à la complexification des enjeux des politiques publiques pour maintenir du sens dans l’action pour les équipes et ultimement les citoyens

> définir un socle de valeurs communes permettant d’oeuvrer ensemble pour la réalisation des objectifs partagés 

> permettre à chaque membre d’une équipe de se sentir contributeur et d’identifier les autres personnes ressources avec lesquelles collaborer 

> fluidifier la circulation de l’information au delà des proximités de fait au sein d’un collectif 

> permettre de dépasser les limites que pose parfois une organisation hiérarchique et le principe des filières, pour permettre une implication de chacun et une hybridation des compétences 

Propositions d’outils numériques pour enclencher une démarche de management paisible :

  • Une plateforme de messagerie instantanée propice à la collaboration 

Les nouvelles modalités du travail entre présentiel et distanciel, mais aussi la saturation des boîtes mail, invitent à repenser les manières de communiquer au sein d’une équipe. Cela peut passer par une messagerie instantanée qui permet aussi de créer des cercles de discussion par projet ou par groupe de travail. Un format d’échange qui ne remplace pas les temps de rencontre, tout en étant plus chaleureux que les courriels. 

  • Un agenda commun pour la gestion des projets 

Un outil partagé qui rend visible pour tous les temps forts dans la conduite d’un projet, les réunions, mais aussi les échéances. Il permet d’associer chacun à la démarche et facilite la circulation de l’information. 

  • Un outil de gestion des tâches collaboratif 

La gestion de manière participative ou horizontale de missions nécessite de pouvoir lister, alimenter, attribuer et s’emparer des tâches nécessaires à la réalisation des objectifs. Un tableau partagé ou un outil s’inspirant de la méthode Kanban peut permettre une meilleure visibilité de l’état d’un projet et permettre à chacun d’y apporter sa contribution. 

  • Des documents partagés 

Pour éviter des retours de mails avec des suivis de modification sans fin, un document partagé permettra d’améliorer les échanges et les collaborations entre membres d’une équipe devant procéder à un travail rédactionnel.

L’innovation digitale n’est pas à elle seule la réponse aux enjeux managériaux, mais elle peut permettre de répondre à de vrais besoins tout en favorisant les synergies, la collaboration et la créativité au sein d’une équipe. Ces démarches, si elles ont été facilitées par la numérisation des processus de travail au cours de la crise sanitaire, doivent toujours être expliquées et construites en impliquant les futurs contributeurs. 

Publication tirée d’une intervention organisée à l’Institut national des études territoriales par Jospeh Salamon autour de la Gouvernance paisible en 2021.

Oh mon Trello, tu es le plus beau des Trello !

Je n’ai longtemps juré que par mon Bullet journal, il était mon alpha et mon oméga. Seulement les jours où il m’arrivait de l’oublier à la maison ou au travail, ou encore de changer de sac à la dernière minute, je me trouvais une journée entière sans pouvoir vérifier ou alimenter cette planification des tâches qui peut parfois ressembler à une montagne difficile à attaquer. Après m’être remuée les méninges et extasiée devant le Trello d’une collègue, j’ai décidé de renouer avec cet outil et d’en faire un compas dans la direction d’un établissement.

La rentrée étant souvent synonyme de remise à plat de son organisation de travail, je veux vous présenter dans cet article deux façons d’utiliser Trello : pour organiser son travail et pour piloter l’action d’un service avec son équipe. Avant de se lancer, faisons un petit tour d’horizon de cet outil qui pourrait devenir votre meilleur ami.

Trello pour les nuls

Trello est un outil de gestion de projets en ligne qui permet de visualiser et gérer le flux de tâches d’une équipe. Ses fonctionnalités trouvent leurs inspirations dans les méthodes de management toyotiste « Kanban » et le lean management. L’outil permet de matérialiser les différentes étapes d’un projet ou d’un processus, ce qui donne à chacun une meilleur visibilité, harmonise les pratiques et permet de s’assurer qu’il n’y a pas une trop grande concentration des tâches sur une personne ou une équipe.

L’atout de Trello en comparaison d’autres outils similaires, c’est qu’avec un compte gratuit vous pouvez créer jusqu’à 10 tableaux pouvant correspondre à différents projets ou équipes projets. Chaque tableau peut être composé à loisir ou l’on peut s’aider des modèles présents dans la bibliothèque Trello. L’ajustement des différentes listes dans votre tableau (ce sont les colonnes) permet d’organiser les différents sujets et au sein de vos listes vous pouvez ajouter des cartes qui peuvent être des éléments de brainstorming ou des tâches que vous pouvez attribuer aux membres de l’équipe. Une fois que l’on a un peu pris en main le logiciel les choses deviennent plutôt intuitives et l’on se prend à vouloir créer sa propre structure. Pour les créatifs, Trello permet également de modifier le fond d’écran de votre tableau et d’utiliser des stickers pour encourager les avancées de chacun.

Quand Trello remplace le Bujo

Ne lui dites pas trop fort à mon Bujo (aka Bullet Journal) mais je crois bien que je lui préfère désormais mon Trello. La fonctionnalité la plus intéressante du Bullet journal en comparaison à un agenda standard est la possibilité de planifier des tâches et de prévoir à l’année les grands jalons de la vie d’un service, puis mois par mois et même semaine par semaine la to-do à accomplir.

Pour mon organisation personnelle dans le pilotage d’un service ce sont donc ces fonctionnalités que j’ai cherché à redévelopper dans mon Trello. Au début de mon tableau j’aime avoir les grands objectifs et le cap pour l’année en cours. Une manière chaque matin de m’assurer que l’énergie que je déploie se concentre sur les bonnes actions. Pour les autres colonnes après plusieurs mois d’expérimentations, j’ai choisi pour ma part la répartition suivante : aujourd’hui, cours, moyen et long terme. Si pour vous chaque mois est marqué par des temps forts vous pouvez créer douze colonnes pour visualiser dans un tableau les grandes tâches à accomplir dans l’année.

Si vous souhaitez vous inspirer de ce principe pour créer votre propre Trello vous pouvez retrouver le modèle que j’ai créé pour vous.

Piloter la gestion des tâches de son équipe

Trello est un outil de gestion de projet, il est donc particulièrement utile pour animer la vie d’un service ou d’un groupe de travail. Comme un tableau sans fin n’est pas forcement digeste,il est plus utile d’utiliser un tableau par groupe projet sachant que tous les membres d’une équipe peuvent accéder à l’ensemble des tableaux présents sur Trello. Le choix d’une thématique est plus motivant car on peut véritablement voir l’avancement du projet sur lequel on est positionné. La liste interminable des choses à faire finie par alimenter la colonne des accomplissements, ce qui est très satisfaisant.

Les cartes permettent le suivi : de l’ordre du jour des réunions, d’archiver les documents de compte-rendus, de créer des boîtes à idées, de faire des listes de tâches. Il est également possible de lier son Trello avec d’autres outils tels que Google Drive, un agenda ou la messagerie instantanée Slack pour automatiser certaines tâches ou faciliter les liens entre les différentes plateforme.

L’avantage de cet outil en ligne est qu’il est parfaitement adapté au travailleur nomade ou au télétravail, il est très intéressant pour suivre l’avancement de chacun lorsqu’il n’est pas forcement possible d’être tous en présentiel.

Pour vous aider à constituer votre premier Trello pour le suivi des projets de votre équipe vous pouvez utiliser ce modèle.

J’espère que cet article vous aura donné des idées pour explorer les potentialités de l’outil Trello et qu’il vous permettra d’avancer vers la réalisation de vos projets. N’hésitez pas à partager vos conseils sur la manière dont vous utilisez Trello ou les autres outils de gestion de projet qui vous aident au quotidien.

Travailler en mode 2.0

Les outils numériques, auparavant présentés essentiellement comme un moyen d’augmenter sa productivité et comme un risque de remettre en cause la séparation entre vie professionnelle et vie personnelle, se révèlent dans le contexte de confinement plus essentiels que jamais. Si certaines organisations de travail disposent d’outils et de suites de logiciels qui permettent de faire cette transition facilement du présentiel au distanciel, il n’en est pas de même pour toutes les structures. Dans cet article je vous partage les outils que j’ai pu mettre en place avec mes collaborateurs depuis plusieurs mois et ceux que nous utilisons de manière plus récente pour maintenir l’activité de notre structure et maintenir le lien au sein de toute l’équipe.

Whatsapp pour informer

L’outil le plus simple à mettre en place lorsque ses collaborateurs disposent d’un smartphone ou d’un ordinateur est évidement Whatsapp. Cet outil de messagerie instantanée permet de créer facilement un groupe de communication qui est un fil ininterrompu et non thématisé. De part ses caractéristiques, Whatsapp est donc plus approprié pour une information générale sur la situation actuelle, pour porter une assistance technique sur la connexion aux autres outils du télétravail et pour entretenir la vie de l’équipe. Pour que ce genre de groupe d’échange ne soit pas un lieu de propagation des fausses informations à un moment où le doute et la peur peuvent faire loi, il est important d’assurer un respect de certaines règles de publications. Ainsi Whatsapp peut servir à diffuser des photos rigolotes de ses animaux en télétravail ou les jolis paysages aperçus par la fenêtre mais pas à diffuser des rumeurs non fondées.

Slack pour communiquer

Slack est un messagerie instantanée professionnelle qui permet au quotidien de se délester d’une partie des mails qui s’accumulent dans nos boîtes de réception et ne comportent que quelques mots de réponse à une demande faite. Pour un « OK » ou « Bien pris note » ou « En cours de mise en œuvre » il n’y a pas besoin de s’envoyer un mail au quotidien. Slack permet aussi une communication plus facile dans des espaces de travail multi-sites ou lorsque l’on ne veut pas sans cesse se lever pour déranger un collègue. En mode télétravail, Slack devient l’outil de communication qui remplace les échanges verbaux. Il y a, comme sur Whatsapp, un fil de conversation général qui peut suppléer un mail groupé et permettre une information générale. En plus de cela il y a les fils thématiques qui peuvent permettre à une équipe projet d’échanger sur un point particulier, auxquels s’ajoutent les groupes de messages et messages directs. Slack ne permet pas de remplacer le contact humain, mais permet de faciliter la collaboration à distance et de pouvoir appréhender en tant que manager comment mobiliser ses équipes.

Discord pour se réunir

Si la voix de vos collègues vous manque, car oui parfois les mots ne permettent pas toujours de retranscrire une pensée qui se construit chemin faisant, il est temps de passer à un outil pour organiser des téléconférences. Beaucoup de solutions existent comme Skype, Hangout ou Jitsi Meet pour la visioconférence. Nous avons fait de notre côté le choix de Discord, bien connu des gamers et déjà adopté par plusieurs membres de mon équipe travaillant sur les manifestations vidéoludiques. Discord recoupe certaines fonctions de Slack et en propose d’autres comme la création de chaînes de discussion qui permettent de réaliser des réunions vocales ou vidéo à distance. L’outil permet également un partage d’écran facile, ce qui peut se révéler fort pratique pour porter assistance à un collègue à distance.

Trello pour s’organiser

Trello, que ne peux-tu pas faire ? Cet outil est véritablement génial. Je m’en sers depuis quelque temps comme une sorte de Bulletjournal digital et voilà qu’il est redevenu mon meilleur ami pour la programmation des tâches. Si en amont de la mise en place du télétravail, un plan de charge pour chaque collaborateur a été élaboré, la situation évolue et les choses sont amenées à être réactualisées avec de nouvelles idées qui germent ! Trello, dans le cadre du télétravail, permet de faire une liste des tâches par thématiques, d’y notifier les personnes en charge du pilotage, de se fixer des priorités ou des dates limites et surtout chacun peut alimenter ce tableau de bord. C’est évolutif, esthétique, grâce à ses jolis fonds d’écrans et même ludiques avec des petits stickers pour se féliciter de la réussite d’un projet.

Un drive pour échanger

J’ai la chance d’être dans un établissement qui dispose de son propre NAS et qui a donc son propre drive, permettant le stockage et la collaboration sur des documents. Nous avons donc accès à distance à nos dossiers sur lesquels nous avions l’habitude de collaborer. Dans le cadre de la mise en place d’un télétravail généralisé, le drive est un allié essentiel pour partager des documents, collaborer à des rédactions, faire des modifications. Si vous n’avez pas de système de partage de document en ligne, Google Drive avec une adresse mail commune, peut se révéler une option simple et efficace pour une courte durée du fait de la limitation de stockage de l’option gratuite (15 Go à ce jour). L’option de Microsoft One Drive peut également être intéressante si votre équipe est habituée à la suite Office.

Un calendrier partagé

Prévoir de futures manifestations, fixer des temps d’échange ou encore des rendez-vous avec des partenaires, autant d’informations qu’il est important de pouvoir partager avec l’ensemble d’une équipe d’autant plus lorsque l’on travail à distance. Les suites de messagerie professionnelles proposent des Calendrier groupés qui peuvent permettre à une équipe entière de collaborer. Des solutions en ligne existent également et l’option de Google Agenda permet de visualiser plusieurs calendrier dans un même outil (mea culpa pour ne proposer que des solutions non-libres mais par temps de crise je suis pragmatique).

Calm pour respirer

Le télétravail peut permettre d’adopter de nouvelles habitudes et pour traverser cette tempête qui nous arrive, je vous propose de tester la méditation. En lieu et place de la pause café ou de la pause clope, pourquoi ne pas essayer un exercice de respiration ou une courte session de méditation ? Avec Calm vous serez accompagné dans votre séance avec beaucoup de douceur et l’application propose même des exercices de yoga ou de gym douce, un petit complément qui peut permettre de mieux vivre le confinement.

J’espère que cet article vous donnera des pistes d’outils à mettre en place pour accompagner le travail de vos équipes en ces moments si particuliers. Si vous connaissez d’autres outils qui pourraient être utiles, n’hésite pas à les partager !

Piloter une politique culturelle à vents contraires

En matière de politique culturelle il y a la théorie, ce pays parfait où l’on souhaiterait tous habiter, et la pratique.

Penser et conduire une politique culturelle c’est faire un diagnostic de l’existant, définir des objectifs stratégiques en lien avec les enjeux identifiés, penser une déclinaison en objectifs opérationnels puis en actions et enfin prévoir un dispositif d’évaluation.

En tant que managers culturels, nous maîtrisons à peu près les enjeux de la conduite de  politiques culturelles. Mais cette connaissance n’est pas forcément diffusée largement dans nos structures, aussi la mise en place de tels projets peut vite apparaître comme secondaire. Dans ces circonstances, la construction, puis le pilotage d’une politique culturelle doit s’adapter aux contraintes de moyens, sans pour autant renoncer à son ambition.

Je ne vais pas ici me lancer dans de grandes leçons sur tout ce qu’il vous faudrait faire. Je vais plutôt vous proposer quelques pistes de réflexion pour, quand noyés dans le quotidien, vous souhaitez malgré tout prendre un peu de hauteur sur la conduite de vos actions.

1 / S’appuyer sur d’autres acteurs pour réaliser un diagnostic

Le temps du diagnostic est essentiel pour connaître son public, ses problématiques, les acteurs du territoire, les leviers d’action… Le diagnostic permet de comprendre le passé en établissant un état des faits – les forces, les faiblesses et les opportunités d’un territoire – , de nouer un dialogue entre les acteurs et de définir des propositions d’actions.

La réalisation d’un diagnostic implique une collecte de données quantitatives et qualitatives, c’est donc une étape complexe à mener lorsque l’on arrive sur de nouvelles fonctions ou que l’on manque de moyens. Réaliser cette analyse du territoire pour en comprendre les forces et les faiblesses est chronophage en temps et en ressources humaines.

Comme il n’est pas toujours possible de recourir à une aide extérieure pour le conduire je vous propose de vous nourrir d’autres sources pour établir votre cartographie de données quantitatives :

Une fois ces données collectées reste la partie qualitative de votre diagnostic à réaliser. Une solution a minima consiste à réaliser une enquête en ligne et/ou un focus group avec un panel représentatif d’usagers et partenaires. L’élaboration d’une trame d’enquête et la méthodologie pour animer un groupe de réflexion avec des usagers peut demander un travail dans la durée. Il est alors intéressant de voir les possibilités de collaboration avec les départements de sciences humaines d’universités pour impliquer des étudiants et chercheurs dans la démarche. S’il n’est pas possible de réaliser l’approche qualitative à ce stade, il sera toujours possible de l’éprouver au niveau de la formulation de vos objectifs stratégiques.

Pour en savoir plus sur la méthodologie de travail du diagnostic de territoire, je vous conseille le site Diagnostic-Territoire qui propose des ressources pédagogiques libres pour vous accompagner dans votre démarche.

2/ Mobiliser le terrain et éprouver ses objectifs stratégiques

Même si à ce stade vous avez une vision relativement claire des grands objectifs que vous souhaitez porter, il est important en amont de la formalisation de la politique culturelle de mobiliser autour de soi les acteurs qui seront des leviers du changement.

Faute de pouvoir s’engager dans une grande démarche participative, il est possible de travailler en amont les objectifs stratégiques et de réunir un groupe de travail réunissant l’ensemble des parties prenantes pour éprouver vos propositions. Veillez à réunir dans ces groupes des personnes représentatives des différentes parties prenantes (tutelles, agents, partenaires socio-éducatifs, usagers etc…). À l’issue de cette réunion il faut que les objectifs qui auront été définis répondent aux critères SMART (spécifique, mesurable, acceptable, réaliste, temporellement défini), soient écrits au présent et ne soient pas le reflets de préjugés mais bien issus du diagnostic partagé par les acteurs.

En associant les futurs partenaires sur l’élaboration des objectifs, ont s’assure qu’ils seront bien mobilisés pour monter les actions. Le travail collaboratif sur la définition des objectifs doit également permettre un travail plus pertinent et parfois même plus rapide.

3/ Contribuer au développement d’une culture projet partagée

Piloter une politique culturelle à vents contraires, c’est aussi faire en sorte de diffuser un maximum la culture projet au sein des équipes afin qu’une fois impulsé le projet puisse être pérennisé. La culture projet n’est pas toujours une évidence parmi les équipes, elle bouleverse parfois les manières traditionnelles de travailler car elle conduit à mettre autour de la table des acteurs différents souvent en dehors des organisations hiérarchiques.


Faire accepter la culture projet nécessite de déconstruire ces a priori et de faire percevoir que le mode projet permet de mener à bien les actions en ayant également un suivi. Pour se faire avoir une approche ludique et visuelle peut faciliter la compréhension et l’appropriation. Quelques outils vous seront nécessaire pour pouvoir assurer la mise en œuvre et le suivi de votre politique culturelle : un tableau de suivi des axes, des fiches projet pour les grandes actions, des fiches actions pour permettre à chacun de connaître les animations mises en place. Vous trouverez en ressources complémentaires à cet article un exemple de fiche projet à mettre en place. Une appropriation de ses outils par les équipes est nécessaire pour vous permettre de limiter votre intervention à chaque étape d’un projet dans un contexte où votre temps est compté.

La réalisation d’un tableau de suivi doit vous permettre de réaliser un bilan des actions menées par le biais d’indicateurs et de réaliser un bilan annuel de l’avancement du projet culturel qui servira d’outil de suivi pour vos tutelles. Comment matériellement réaliser ce suivi dans une situation contrainte ?

4/ Formaliser un retour du terrain

Pour s’assurer du bien fondé du déroulement d’une action et de son intégration dans le cadre d’une politique culturelle, il est important de pouvoir l’évaluer. Si le sujet de l’évaluation appel ici un article en lui-même, j’en profite tout de même pour vous glisser une vidéo permettant d’aborder les grandes étapes de la mise en place d’une stratégie d’évaluation incluant des données qualitatives.

Quelques pistes de travail pour mettre en place une stratégie d’évaluation.

L’évaluation est une manière d’éprouver la validité des axes de politique culturelle fixés au début de la démarche. Cela permet également au besoin de faire des réajustements et de faire évoluer le projet culturel dans le temps. En effet toute stratégie de politique culturelle devrait avoir un horizon temporel défini à l’issu duquel il importe d’établir si les objectifs stratégiques fixés sont atteints, à maintenir ou à revoir.

Les clefs de la conduite d’une politique culturelle dans un contexte contraint est donc un exercice empreint de pragmatisme. Partir de données existantes, s’appuyer sur les acteurs du territoires, diffuser une culture projet et d’évaluation autant d’étapes clefs qui vous permettront de porter une politique culturelle que chacune des parties prenantes puisse s’approprier.

La fiche projet 2.0Télécharger
Comment remplir la fiche projetTélécharger

Une intention managériale pour 2019

Aussi cliché que cela puisse paraître, j’aime beaucoup le principe des résolutions, enfin appelons les plutôt des intentions. La différence ? L’intention est une chose plus positive qu’une résolution qui sous-entend souvent que l’on est pas assez bien et que l’on doit s’imposer un programme drastique pour changer.

Pour fixer une intention, il faut déterminer pourquoi vous souhaitez mettre en place une nouvelle habitude ou une nouvelle manière d’agir. Une fois que vous avez trouvé le sens de votre intention, il faut qu’elle s’exprime en une affirmation. Plutôt que de dire « je veux être plus à l’écoute cette année », il convient de dire « je suis à l’écoute ». Les amateurs de yoga connaissent bien l’idée de l’intention ou sankalpa en Sanskrit, qui guide la pratique des différentes poses. Une fois que vous avez défini votre intention vous pouvez alors travailler à une déclinaison en actions plus précises à mettre en œuvre tout au long de l’année à venir.

Les intentions concernent votre vie de manière globale et ne sont donc pas réservées au champ personnel. Aussi pour 2019 pourquoi ne pas penser à une intention qui vous guidera en tant que manager culturel ! Pour nourrir votre réflexion voici quelques idées d’intentions pour vous inspirer.

Je continue à me former et j’apprends chaque jour.

Dans le flot du quotidien, faisant face aux différentes contraintes, il est facile de faire descendre la formation tout en bas de sa liste de priorités. Pourtant se former c’est investir du temps pour son propre développement – personnel et professionnel –  ce qui permet de devenir un meilleur manager et collaborateur. En somme on est loin de perdre son temps. Continuer à se former est un état d’esprit et ne nécessite pas forcément d’investir des milliers d’euros dans des certifications et autre MBA. Continuer à apprendre est aussi une position d’humilité au sein de son équipe car elle montre que nous sommes tous dans un processus d’amélioration et d’élargissement de notre panel de compétences. Si vous n’avez pas la possibilité de partir en formation, je suis sûre qu’il vous est possible d’apprendre de vos collègues ou de rentrer en contact avec des professionnels au sein d’autres services ou établissements que le vôtre. Une bonne occasion pour échanger avec eux sur leurs pratiques et les compétences que vous souhaiteriez développer. S’ajoute à ces rencontres en personne la possibilité de se nourrir de lectures, de veille professionnelle et des différentes formations accessible via des MOOC.

Je suis entourée d’une communauté professionnelle qui me nourrit.

La solitude du manager est loin d’être un mythe, entre sa hiérarchie et son équipe, il lui est parfois difficile de faire part de ses difficultés et de trouver un maïeuticien pour l’aider à accoucher des bonnes solutions. Il est possible de se sentir isolé mais ce n’est pas une fatalité ! Rapprochez vous des paires qui exercent le même type de fonctions que vous qu’ils soient en proximité ou même géographiquement plus éloignés. Comment faire ? Les associations professionnelles sont là pour vous aider. Il y a aussi les communautés professionnelles en ligne, allez-donc faire un tour sur Facebook, Linkedin, Meetup ou encore Shapr pour rentrer en contact avec des personnes avec qui vous partagez les mêmes enjeux. Une autre possibilité est de se rendre à des événements organisés autour des sujets auxquels vous êtes sensibles, pour sûre vous y rencontrerez des personnes intéressantes.

Je vois le positif et capitalise dessus.

Parce que l’on vise une amélioration constante de notre manière de faire, des actions menées, des politiques conduites, en tant que manager on a tendance à se concentrer sur le négatif, sur ce qu’il convient d’améliorer, de changer. Cet état d’esprit est certes positif car il permet une remise en question permanente, néanmoins pour s’améliorer il faut aussi savoir capitaliser sur ses acquis, sur ce que l’on sait bien faire, sur ce que l’on a accompli. Il appartient donc au manager de savoir féliciter les réussites et célébrer les succès. Pour rendre les choses plus tangibles et notamment dans le cadre d’une conduite de changement, il est aussi possible de matérialiser ces victoires par « un mur des succès » sous la forme d’un panneau d’affichage sur lequel on vient coller un post-it ou punaiser un texte ou une photo qui symbolise le progrès accompli. C’est un peu comme l’exercice de développement personnel qui consiste à inscrire trois choses pour lesquelles on est reconnaissant chaque jour mais à l’échelle d’une équipe. Les plus créatifs pourront également en profiter pour exprimer leurs talents graphiques.

Je suis résolu sur mes priorités.

Difficile de garder le cap sur les projets de fond que l’on souhaite mener lorsque la gestion des affaires courantes semble prendre tout notre temps. Pourtant savoir où l’on veut aller en tant que manager est essentiel. Alors pour 2019, je vous propose deux nouvelles habitudes qui pourraient faciliter votre quotidien et vous permettre de maintenir votre intention :

  • A chaque fin de journée notez les trois tâches prioritaires que vous souhaitez accomplir le lendemain. Soyez réaliste et précis dans la définition de ces tâches. Si vous souhaitez venir à bout d’un gros dossier, découpez le en plusieurs petites actions. Cette technique vous permet de faire des priorités et en plus vous aurez satisfaction d’avoir pu rayer les trois points que vous vous étiez fixé.
  • Pour les six prochains mois, fixez-vous un objectif que vous souhaitez vraiment réaliser. Faites le point chaque mois pour évaluer si vous avez mis en place les actions nécessaires à sa mise en œuvre. Vous manquez d’inspiration ? Pourquoi ne pas chercher à améliorer la communication interne ou les processus au sein de votre structure, je vous invite à lire les articles en lien avec ses thématiques pour vous donner des idées d’actions pratiques à mettre en place.

Le concept des intentions managériales vous inspire ? N’hésitez pas à partager cet article et à me dire en commentaire quelle est l’intention guidera votre année 2019 !

Communication interne : en finir avec radio moquette ?

La bulle informationnelle, voilà un sujet qui fait couler aujourd’hui beaucoup d’encre, fût-elle numérique. La question de la massification de la production de l’information, de sa bonne circulation et de la lutte contre les fake news n’est pas qu’un enjeu pour les journalistes, c’est également un enjeu quotidien pour le manager.

Comment s’assurer, au sein d’une équipe que chacun soit informé à la même mesure ? Sens des missions, conduite du changement, mise en oeuvre de projets… autant de cas de figure où la bonne diffusion de l’information joue un rôle essentiel dans la conduite de l’action. 

Que votre équipe se résume à un duo, ou à un paquebot qu’il faut faire avancer dans des eaux quelque fois tumultueuses, avoir une bonne stratégie de communication interne est essentiel. Faire circuler l’information c’est assurer que l’on vise bien le même objectif, que l’on est capable de prendre la relève si un collègue s’absente, que l’on sait qui est en charge de réaliser quelle tâche et pour quand. Une bonne circulation de l’information c’est la seule manière de limiter les rumeurs et le sentiment d’incertitude qui peut naître parmi les équipes dans le cadre de la conduite du changement. Améliorer l’information au sein de son organisation c’est aussi verbaliser le fait que tout ne peut pas être dit à tous dans l’immédiat. En effet, dans la conduite de projet la partie conception nécessite des échanges et une construction des propositions  au sein d’un collectif de direction afin de pouvoir être diffusé à l’ensemble de l’équipe. 

L’information c’est le pouvoir dit l’adage. Cette phrase est souvent utilisée pour justifier la rétention d’information comme moyen d’assurer ou de maintenir un avantage sur les autres. Dans cet article je voudrais vous inviter à lire différemment ce dicton et vous montrer qu’une bonne circulation de l’information entraîne le pouvoir : celui de l’intelligence collective. Pas de secret ou de formule magique, pour améliorer la communication interne dans une organisation cela doit passer par les managers, qui dans les méthodes de travail comme dans leurs attitudes, doivent incarner cette volonté d’une bonne circulation de l’information.  

Dans cet article je passerai en revue quelques outils pour vous aider à améliorer votre communication interne au quotidien, dans la gestion de projet et dans la conduite de changement. 

La communication pour accompagner la conduite du changement 

La conduite de changement est l’un des moments les plus propices à la propagation de rumeurs. La crainte d’une perte d’une situation acquise depuis de nombreuses années et de la remise en cause de pratique professionnelles explique que cela peut être une moment crispant. Toute conduite de changement doit donc s’accompagner d’une stratégie de la communication bien pensée. 

Il est important de verbaliser les règles de la communication et les faire connaître à l’ensemble des équipes dans le cadre d’une réunion de lancement de projet. Il faut notamment  mentionner le fait que dans le cadre de la conduite de changement il y a nécessairement des cercles de confidentialité. Au démarrage et au cours de l’élaboration d’un tel projet il n’est pas forcément opportun d’associer l’ensemble d’une équipe car les pistes de travail évoquées sont encore trop embryonnaires. En amont de toute démarche il faudra fixer les temps d’échange avec l’équipe pour le suivi de ce projet en session plénière ou en groupe de travail en fonction de l’objectif à atteindre. L’important sera de faire en sorte d’encourager un maximum la participation de chacun afin que le maximum d’interrogations aient été soulevées lors de ces échanges. Un compte-rendu diffusé largement permettra de revenir confirmer un point si un doute émerge. Pour sécuriser chacun, il est important de rappeler la temporalité du projet, ses objectifs et de matérialiser cela pourquoi pas par une frise chronologique pour visualiser la progression. Pour la conduite de projet sur des structures de taille importante on peut se lancer dans la rédaction d’un blog (comme ce fut le cas dans le réseau des bibliothèques de Bordeaux sur la question des horaires d’ouverture) qui permette d’archiver toutes les informations relatives au projet et pour les plus visuels d’entre vous pourquoi pas même un compte Instagram ! 

L’enjeu de la communication dans la gestion de projet 

La réussite d’une conduite de projet repose sur la connaissance par chacun des participants de ses missions, sur le partage des informations par tous ainsi que sur le respect des différentes échéances. En somme le succès d’un projet est garanti par une bonne communication au sein de l’équipe projet. 

Pour un projet où plusieurs personnes sont amenées à prendre connaissance d’un même contenu ou encore à collaborer à la réalisation d’un même contenu : un outil de partage de note peut se révéler essentiel. Je vous ai déjà parlé d’outils comme Onenote ou Evernote pour votre organisation personnelle, et bien vous pouvez également utiliser ses outils de manière collaborative. En parallèle vous pouvez évidemment avoir recours à un applicatif de rédaction de documents en ligne (type Google doc, MyPad ou ZohoDoc). 

Gérer les échéances et la répartition des tâches peut se révéler encore plus ardue lorsque les membres d’une équipe travaillent en distanciel. C’est alors qu’entre en scène des applications de gestion de projet, j’invoque ici Asana et Azendo, mais il existe d’autres solutions qui peuvent également vous convenir (Trello, Clickup). Ces applications vous permettent de diviser un grand projet en sous-tâches, d’attribuer des responsabilités pour chaque tâche, de définir un échéancier (attention, c’est souvent une option offerte avec l’offre premium) et surtout pour le coordinateur du projet de s’assurer d’une visibilité de l’avancée du projet en quelques clics ! Pour voir comment ça se passe je vous conseille les vidéos de démo à consulter pour Asana et Azendo. 

Comment mieux communiquer au quotidien ? 

Je ne vais pas vous rappeler ici l’intérêt de réunir régulièrement son équipe. Organiser de manière régulière et sur un temps court des réunions permet de favoriser la circulation de l’information au sein de votre équipe et de s’assurer que le niveau d’information est le même pour chacun. Il est également possible de proposer à chacun de prendre la parole, de formuler ses inquiétudes et ses projets, de demander de l’aide ou encore même d’en offrir. Lorsque l’on travaille dans des organisations dont la taille ne permet pas de réunir facilement l’ensemble des collaborateurs, l’alternative est une lettre d’information électronique. En la matière c’est le “less is more” qui prime. Les longs textes sous format Word risquent fortement de rester lettre morte. Une des alternative possibles consiste chaque semaine à retenir 5 points marquants sur lesquels on communique à l’aide d’un petit pictogramme, en utilisant piktochart ou du sketchnote pour les plus talentueux d’entre vous. 

Rien de mieux qu’un bon calendrier partagé au sein du service pour savoir qui fait quoi. Plusieurs solutions existent en fonction de la nature de vos services : les calendriers des suites de messagerie, des applicatifs métier ou encore un bon calendrier en ligne peuvent faire l’affaire (Google Agenda ou Framagenda) . L’important c’est de fixer les règles de qui le remplit et surtout de s’assurer que sa consultation soit suffisamment simple pour permettre à chacun de se l’approprier. 

Si vous aussi vous avez été confronté à une information envoyée par un collaborateur mais qui s’est retrouvée noyée dans un flot de mails non lus, alors il est peut-être temps de passer à un service de messagerie instantanée. C’est le moment d’investiguer si vous avez à disposition un outil de développé en interne. Si ce n’est pas le cas, pas d’inquiétudes car il existe de très bonnes solutions en ligne : évidement il y a Slack mais aussi d’autres alternatives comme Discord ou encore le petit français talkSpirit.

Mieux communiquer est un engagement au quotidien qui est loin d’être facile ! J’espère néanmoins que ces quelques outils seront pour vous des sources d’inspirations et vous aideront au quotidien ! 

Et vous quels sont les outils que vous utilisez pour mieux communiquer au sein de votre équipe ? Partagez vos expériences dans les commentaires ! 

Pour aller plus loin :

Christian Michon, « Management et communication interne : les six dimensions qu’il faut considérer », Communication et organisation [En ligne], 5 | 1994, mis en ligne le 26 mars 2012, consulté le 04 décembre 2018.

Aux bons ouvriers, les bons outils !

Je ne vais rien vous apprendre en écrivant, qu’en tant que manager, il faut constamment jongler entre différents sujets et différentes temporalités. Lorsque les to-do-list s’allongent, il dévient parfois difficile de faire une vraie coupure lorsque l’on ferme la porte de son bureau. Le soir venu il vient parfois à l’esprit tout un tas de choses à ajouter à cette pile de dossiers, tous plus urgents les uns que les autres.

Dans cet article promis depuis quelques temps, je passe en revue les outils qui m’aident au quotidien à rester autant organisée et zen que possible (toutes choses égales par ailleurs).

1 – Quand le bullet journal vient à la rescousse

Voilà trois ans que ce petit carnet me rend la vie plus facile. Je ne vais pas ici me lancer dans une description de comment faire un bullet journal, si cela vous intéresse je vous conseille ce blog et cette vidéo pour vous accompagner dans vos premiers pas. La technique du bullet journal est une réponse d’un designer face aux limites que rencontrent les systèmes traditionnels d’organisation, sous forme de liste de tâches ou d’agenda papier. L’idée est de regrouper dans un seul cahier toutes les tâches que vous planifiez avec la possibilité d’avoir une vue mois par mois, semaine par semaine et jour par jour. Si vous avez une action à accomplir qui vous vient en tête mais qui n’est à faire que le mois prochain ou dans dix jours, pas besoin de l’ajouter à votre to-do-list, inscrivez là directement dans la colonne du mois ou du jour correspondant. Cet outil m’a vraiment permis d’alléger cette fameuse charge mentale que j’avais, et d’arrêter de ressasser la liste des choses à faire que je ne voulais pas oublier, que ce soit professionnelle ou personnelle.

J’ai longtemps eu un seul bullet journal avec une séparation par jour entre les tâches professionnelles et les tâches personnelles, je suis désormais passée à un bullet journal personnel, sur lequel j’inscris jusqu’à la plus petite des tâches (comme sortir les poubelles ou faire les courses) et mon bullet journal professionnel pour le suivis des différents dossiers et la vie du service. Le principe est de créer son propre bullet journal, (même si j’avoue avoir fait une incartade et acheté un modèle tout fait chez Panda planner tentative que je ne recommande pas), afin d’adapter la structuration à ses propres besoins. Mon conseil principal lorsqu’il s’agit du bullet journal est : n’essayer pas à tout pris d’en faire un objet esthétique, il doit rester pratique et ce n’est vraiment pas la fin du monde si vous finissez par écrire avec plein de stylos différents dedans. Mon bullet journal me sert à noter presque tout, sauf ma liste de course que je garde dans mon téléphone pour être certaine de toujours l’avoir sur moi au moment où je décide d’aller faire quelques achats.

2 – Un agenda en ligne qui vous permet d’avoir à la fois une vision de vos rendez-vous personnels et professionnels

Il n’y a rien de plus rassurant quand on commence sa journée que de savoir que tous les détails concernant son déroulement sont inscrits dans son agenda : rendez-vous à 9h ici avec Mme X sur tel sujet, réunion avec tels participants avec tel ordre du jour, déjeuner à l’extérieur, réception de colis, rendez-vous médical, verre avec les copains etc… Que vous utilisiez Google agenda, Ical, Outlook ou d’autres solutions de synchronisation, l’important est que vous puisiez y accéder depuis l’ensemble des outils que vous utilisez : téléphone, ordinateur ou tablette. Si vous ne voulez pas être dérangé par les demandes d’invitation à des rendez-vous sur votre téléphone personnel, pas de soucis vous pouvez facilement désactiver cette fonction.

3 – Adieu cahiers et documents de traitement de texte, bonjour One note (ou Evernote pour ceux qui le souhaitent) !

Quand j’ai commencé à travailler, le must de l’organisation c’était un grand cahier dans lequel chaque jour je notais la date et les différentes tâches réalisées ou les notes prises lors de réunions. Cette technique a le mérite de rassembler sur un seul support l’ensemble des sujets traités. Mais lorsqu’il fallait effectuer une recherche sur un point précis, il était nécessaire de se remémorer la date exacte à laquelle cela avait été inscrit puis tourner frénétiquement les pages, à moins que l’on se soit lancé dans un système sophistiqué d’onglets avec des petits post-it. Evidemment un cahier ne durait pas l’année alors les recherches devenaient de plus en plus périlleuses au fur et à mesure que leur nombre grandissait.

Une autre alternative consiste évidemment à ouvrir un document de traitement de texte par dossier ou sujet suivis, chaque document est ensuite archivé dans une arborescence qu’il faut avoir bien conçu. Mais soyons honnête, rare sont les journées ou les réunions où l’on aborde un seul sujet à la fois, ce qui implique de constamment naviguer entre plusieurs documents et de savoir où tout est rangé.

Face aux déceptions rencontrées avec ces deux systèmes, la réponse m’est venue d’une collègue et amie Emilie Thilliez-Fernandes qui m’a présenté One note de la suite Office de Microsoft et toutes se potentialités pour organiser son travail et assurer un suivis aussi facile que possible. Le principe de One note reprend le concept de carnet ou de classeur dans lequel on inscrit toutes ses notes avec des groupements de section, des sections et des pages. Pour suivre tous les dossiers de l’année en cours, j’ouvre un nouveau bloc-notes, je l’organise en groupements de sections pour les gros chantiers, subdivisés en sections dans lesquelles j’inscris mes notes, compte-rendus de réunion et idées au fur et à mesure. Cet outil me permet de remédier aux limites des deux systèmes précédents grâce à : la facilité de recherche avec la touche magique Ctrl+F et la possibilité de naviguer d’un dossier et d’un sujet avec les onglets. One note propose des sauvegardes en ligne sur One drive (ce qui permet une consultation multi-supports) et peut également être un outil collaboratif avec la possibilité de le partager avec des collègues pour travailler sur un projet. Windows vous donne des boutons ? Une alternative à One note existe avec Evernote qui propose le même type de solution pour s’organiser avec en plus quelques outils supplémentaires comme la possibilité de tagguer ses écrits pour faire un archivage thématique des différentes prises de notes, pour en savoir plus je vous conseille le podcast de Michael Hyatt sur ce sujet.

A lire ces lignes on pourrait facilement croire que l’industrie de la papeterie est en passe de perdre une de ces plus fervente cliente, pour l’anecdote je vous rassure, je continue à utiliser mes carnets pour tous mes projets extra-professionnels comme ce blog ou d’autres aventures à venir !

Voici pour ce court article qui j’espère vous aura donné quelques pistes pour vous faciliter votre organisation au quotidien. Vous connaissez d’autres outils qui vous facilitent la vie ? Partagez vos astuces en commentaire !